مروری بر برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP)

۷.۰ مقدمه

در محیط کسب‌وکار به‌شدت رقابتی امروز، تعامل میان مشتریان و تولیدکنندگان باید بسیار بیشتر باشد. این بدان معناست که برای تولید کالاهای متناسب با نیازهای مشتری و تحویل سریع‌تر، سازمان باید ارتباط نزدیکی هم با تأمین‌کنندگان و هم با مشتریان داشته باشد. تولیدکنندگان برای دستیابی به عملکرد بهتر در تحویل، کاهش زمان‌های انتظار درون سازمان و افزایش کارایی و اثربخشی، به سامانه‌های کارآمد برنامه‌ریزی و کنترل نیاز دارند؛ سامانه‌هایی که هماهنگی و برنامه‌ریزی بسیار خوبی را در همه فرایندهای سازمان فراهم کنند.

این هدف همچنین مستلزم یکپارچگی قوی در سراسر زنجیره ارزش است. ازاین‌رو، به یک بسته نرم‌افزاری استاندارد نیاز است که قابلیت‌های لازم برای ادغام و هماهنگ‌سازی وظایف جداافتاده و تبدیل آن‌ها به فرایندهای روان و یکپارچه کسب‌وکار را در اختیار سازمان بگذارد تا در محیط متغیر کسب‌وکار به مزیت رقابتی دست یابد. بیشتر سازمان‌ها در سراسر جهان دریافته‌اند که در محیطی که به‌سرعت تغییر می‌کند، طراحی و نگهداری یک بسته نرم‌افزاری سفارشی که همه نیازهایشان را پوشش دهد و همواره به‌روز بماند، ناممکن است. برخی از شرکت‌های پیشرو نرم‌افزاری با درک نیاز سازمان‌های استفاده‌کننده، نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمانی را طراحی کرده‌اند که برای همه وظایف سازمان، راهکاری نرم‌افزاری و یکپارچه ارائه می‌کند.

برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) جدیدترین راهکار سطح‌بالایی است که فناوری اطلاعات در اختیار کاربردهای کسب‌وکار قرار داده است. راهکارهای ERP می‌کوشند فرایندهای عملیاتی و جریان‌های اطلاعاتی شرکت را ساده و یکپارچه کنند تا منابع سازمان، یعنی نیروی انسانی، مواد، پول و ماشین‌آلات، با کمک اطلاعات هم‌افزا شوند. در ابتدا، به‌دلیل هزینه زیاد، پیاده‌سازی بسته ERP فقط برای شرکت‌های چندملیتی بزرگ و شرکت‌های زیرساختی امکان‌پذیر بود. امروزه بسیاری از شرکت‌های هند به پیاده‌سازی ERP روی آورده‌اند. انتظار می‌رود در آینده نزدیک، ۶۰ درصد شرکت‌ها یکی از بسته‌های ERP را اجرا کنند، زیرا این کار برای کسب مزیت رقابتی به یک ضرورت تبدیل خواهد شد.

۷.۱ تعریف ERP

سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمانی، یک سیستم کاملاً یکپارچه مدیریت کسب‌وکار است که حوزه‌های وظیفه‌ای سازمان، ازجمله لجستیک، تولید، مالی، حسابداری و منابع انسانی را پوشش می‌دهد. این سیستم فرایندهای عملیاتی و جریان‌های اطلاعات را سازمان‌دهی و یکپارچه می‌کند تا از منابعی مانند نیروی انسانی، مواد، پول و ماشین‌آلات به‌شکل بهینه استفاده شود. ERP یک بسته راهکار کسب‌وکار جهانی، کاملاً یکپارچه، حلقه‌بسته و چندوجهی است.

به زبان ساده، برنامه‌ریزی منابع سازمانی وعده می‌دهد که برای کل سازمان یک پایگاه داده، یک برنامه کاربردی و یک رابط کاربری وجود داشته باشد؛ درحالی‌که پیش‌تر سیستم‌های جداگانه بر تولید، توزیع، مالی و فروش حاکم بودند. ERP با دریافت اطلاعات از همه وظایف سازمان، ابزاری است که به کارکنان و مدیران کمک می‌کند کل کسب‌وکار را برنامه‌ریزی، پایش و کنترل کنند. یک سیستم ERP مدرن توانایی تولیدکننده را برای زمان‌بندی دقیق تولید، استفاده کامل از ظرفیت، کاهش موجودی و رعایت تاریخ‌های تعهدشده ارسال افزایش می‌دهد.

مدل عمومی ERP در شکل ۱ نشان داده شده است.

۷.۱.۱ تکامل ERP

در محیط کسب‌وکاری که پیوسته در حال رشد است، خواسته‌های زیر از صنعت مطرح می‌شود:

• اقدام‌های تهاجمی برای کنترل هزینه؛
• نیاز به تحلیل هزینه‌ها و درآمدها بر مبنای محصول یا مشتری؛
• انعطاف‌پذیری برای پاسخ‌گویی به نیازهای متغیر کسب‌وکار؛
• تصمیم‌گیری مدیریتی آگاهانه‌تر؛
• تغییر در شیوه‌های انجام کسب‌وکار.

دشواری دستیابی به داده‌های دقیق، اطلاعات به‌موقع و رابط مناسب میان وظایف پیچیده کسب‌وکار، از موانع رشد هر کسب‌وکاری شناخته شده است. بارها و متناسب با سرعت رشد نیازهای کسب‌وکار، برنامه‌های کاربردی و سیستم‌های برنامه‌ریزی مختلفی برای عبور از این موانع و دستیابی به رشد وارد دنیای کسب‌وکار شده‌اند، ازجمله:

• سیستم‌های اطلاعات مدیریت (MIS)؛
• سیستم‌های اطلاعات یکپارچه (IIS)؛
• سیستم‌های اطلاعات مدیران ارشد (EIS)؛
• سیستم‌های اطلاعات شرکتی (CIS)؛
• سیستم‌های فراگیر سازمان (EWS)؛
• برنامه‌ریزی منابع مواد (MRP)؛
• برنامه‌ریزی منابع تولید (MRP II)؛
• برنامه‌ریزی منابع پولی (MRP III).

ERP از سیستمی به نام برنامه‌ریزی نیازمندی‌های تولید (MRP II) تکامل یافته است؛ سیستمی که با استفاده از شبکه‌هایی مانند LAN، WAN و اینترنت، اطلاعات میان فروشنده، مشتری و تولیدکننده را یکپارچه می‌کرد.

سیستم MRP II نیز از سیستم برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد (Material Requirement Planning یا MRP) تکامل یافته است. MRP روشی است که تقاضای محصول نهایی حاصل از برنامه اصلی تولید (Master Production Schedule یا MPS) را، بر اساس ساختار محصول دریافت‌شده از فهرست مواد (Bill of Material یا BOM)، با توجه به موجودی در دست، به برنامه‌ای از سفارش‌های برنامه‌ریزی‌شده تفکیک می‌کند. سیستم MRP این داده‌ها را پردازش می‌کند و در قالب دستورکارها، راهنمایی‌های ارزشمندی برای زمان‌بند فراهم می‌آورد تا برنامه تولید را تنظیم کند. نیاز خالص هر قلم محاسبه می‌شود و سفارش‌های تأمین مجدد ایجاد و برای صدور برنامه‌ریزی می‌شوند.

سیستم MRP گزارش‌هایی مانند گزارش‌های MRP، صدور سفارش‌های برنامه‌ریزی‌شده برای سفارش خرید، دستورکارها، گزارش زمان‌بندی مجدد سفارش‌های باز، گزارش‌های برنامه‌ریزی قطعی و گزارش کمبودها ارائه می‌کند. MRP یکی از فعالیت‌های مهم برنامه‌ریزی و کنترل تولید برای مواد به‌شمار می‌رود.

MRP II روشی برای برنامه‌ریزی همه منابع شرکت تولیدی است. این روش همه برنامه‌ریزی‌های عملیاتی و مالی را دربر می‌گیرد و توانایی شبیه‌سازی برای پاسخ به پرسش‌های «چه می‌شود اگر» دارد. این سیستم حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگونی مانند برنامه‌ریزی کسب‌وکار، برنامه‌ریزی تولید، MPS، MRP، برنامه‌ریزی نیازمندی ظرفیت و سیستم اجرا برای ظرفیت و اولویت را به هم پیوند می‌دهد.

خروجی این سیستم‌ها با گزارش‌های مالی مانند برنامه کسب‌وکار، خرید، حمل، بودجه و موجودی تولید یکپارچه می‌شود.

MRP II چندین ضعف دارد. مشکل اصلی آن این است که نتوانسته حوزه‌های وظیفه‌ای مختلف را برای اشتراک مؤثر منابع به‌طور کارآمد یکپارچه کند.

همان‌طور که از نام ERP برمی‌آید، ERP یعنی یکپارچه‌سازی منابع سازمان.

بسته ERP بر این فرض بنیادین استوار است که کل، از مجموع اجزای خود بزرگ‌تر است. این بسته یک مخزن یکپارچه اطلاعات فراهم می‌کند که اطلاعات فقط یک‌بار در آن ذخیره می‌شود و سپس می‌توان آن را برای هر فردی در زنجیره ارزش پردازش و گزارش کرد. سیستم‌های کاربردی سنتی که سازمان‌ها معمولاً به‌کار می‌گیرند، هر تراکنش را جداگانه در نظر می‌گیرند. این سیستم‌ها حول مرزهای محکم وظایف خاصی ساخته شده‌اند که هر برنامه کاربردی برای پاسخ‌گویی به آن‌ها طراحی شده است. ERP دیگر تراکنش‌ها را فعالیت‌های مستقل و جداگانه تلقی نمی‌کند، بلکه آن‌ها را بخشی از فرایندهای به‌هم‌پیوسته‌ای می‌داند که کسب‌وکار را شکل می‌دهند.

تقریباً همه سیستم‌های کاربردی رایج چیزی جز ابزارهای دست‌کاری داده نیستند. آن‌ها داده را ذخیره و پردازش می‌کنند و هر زمان کاربر درخواست کند، آن را در قالب مناسب ارائه می‌دهند. تنها مشکل این فرایند آن است که میان سیستم‌های کاربردی مورد استفاده بخش‌های مختلف ارتباطی وجود ندارد. سیستم ERP نیز همین کارها را انجام می‌دهد، اما به روشی متفاوت.

صدها جدول داده از این نوع وجود دارد که داده‌های حاصل از تراکنش‌های گوناگون را نگهداری می‌کنند؛ با این تفاوت که در ERP این جدول‌ها به مرزهای هیچ بخش یا وظیفه‌ای محدود نیستند، بلکه یکپارچه‌اند تا کاربران مختلف، برای هدف‌های مختلف و در مکان‌های مختلف از آن‌ها استفاده کنند.

۷.۱.۲ فناوری‌های توانمندساز

تصور یک سیستم ERP بدون زیرساخت پیشرفته فناوری اطلاعات ممکن نیست. گفته می‌شود سیستم‌های ERP اولیه فقط برای کار با رایانه‌های بزرگ مین‌فریم ساخته شده بودند. عصر جدید رایانه شخصی، ظهور فناوری سرویس‌گیرنده-سرویس‌دهنده و سیستم‌های مدیریت پایگاه داده رابطه‌ای مقیاس‌پذیر (RDBMS)، همگی استقرار آسان‌تر سیستم‌های ERP را ممکن کرده‌اند. بیشتر سیستم‌های ERP از توان معماری سه‌لایه سرویس‌گیرنده-سرویس‌دهنده استفاده می‌کنند. در محیط سرویس‌گیرنده-سرویس‌دهنده، سرویس‌دهنده داده‌ها را ذخیره می‌کند، یکپارچگی و سازگاری آن‌ها را حفظ می‌کند و درخواست‌های کاربران را از رایانه‌های رومیزی سرویس‌گیرنده پردازش می‌کند. بار پردازش داده و منطق برنامه میان سرویس‌دهنده و سرویس‌گیرنده تقسیم می‌شود. معماری سه‌لایه یک لایه میانی می‌افزاید که همه منطق برنامه و قواعد کسب‌وکاری را که جزئی از برنامه کاربردی نیستند در خود جای می‌دهد و کنترل‌های اعتبارسنجی مناسب را اعمال می‌کند.

فرض بر این است که شرکت‌های مجری راهکار ERP در چندین محل فعالیت و کنترل دارند؛ بنابراین انتقال برخط داده باید میان مکان‌های مختلف انجام شود. فناوری‌های مهم دیگری که این تراکنش‌ها را برای سیستم‌های ERP امکان‌پذیر می‌کنند عبارت‌اند از: گردش‌کار، گروه کاری، گروه‌افزار، تبادل الکترونیکی داده (EDI)، اینترنت، اینترانت، انبار داده و غیره.

۷.۱.۳ ویژگی‌های ERP

سیستم ERP فقط یکپارچه‌سازی فرایندهای مختلف سازمان نیست. هر سیستم برای آنکه یک راهکار واقعی ERP محسوب شود، باید چند ویژگی کلیدی داشته باشد. این ویژگی‌ها عبارت‌اند از:

انعطاف‌پذیری: سیستم ERP باید برای پاسخ به نیازهای در حال تغییر سازمان انعطاف‌پذیر باشد. فناوری سرویس‌گیرنده-سرویس‌دهنده، ERP را قادر می‌کند از طریق اتصال باز پایگاه داده (ODBC) روی پشتیبان‌های گوناگون پایگاه داده اجرا شود.

ماژولار و باز: سیستم ERP باید معماری سیستم باز داشته باشد. یعنی هر ماژول را بتوان در زمان نیاز بدون اثرگذاری بر دیگر ماژول‌ها متصل یا جدا کرد. این سیستم باید از چندین سکوی سخت‌افزاری برای شرکت‌هایی که مجموعه‌ای ناهمگون از سیستم‌ها دارند پشتیبانی کند و افزونه‌های شخص ثالث را نیز بپذیرد.

جامع: باید بتواند انواع وظایف سازمانی را پشتیبانی کند و برای دامنه گسترده‌ای از سازمان‌های کسب‌وکار مناسب باشد.

فراتر از شرکت: نباید به مرزهای سازمان محدود شود، بلکه باید اتصال برخط با دیگر واحدهای کسب‌وکار مرتبط با سازمان را پشتیبانی کند.

بهترین رویه‌های کسب‌وکار: باید مجموعه‌ای از بهترین فرایندهای کسب‌وکار قابل‌استفاده در سراسر جهان را در خود داشته باشد. یک بسته ERP منطق خود را بر راهبرد، فرهنگ و سازمان‌دهی شرکت تحمیل می‌کند.

۷.۱.۴ قابلیت‌های ERP

برخی از قابلیت‌های مهم ERP و کارهایی که می‌تواند برای سیستم کسب‌وکار انجام دهد عبارت‌اند از:

• فراهم‌کردن امکانات چندسکویی، چندکارخانه‌ای، تولید چندشیوه‌ای، چندارزی و چندزبانه؛
• پشتیبانی از فعالیت‌های برنامه‌ریزی راهبردی و کسب‌وکار، برنامه‌ریزی و اجرای عملیات و ایجاد مواد و منابع. همه این وظایف به‌گونه‌ای مؤثر یکپارچه می‌شوند تا اطلاعات بلافاصله پس از ورود، جریان یابد و به‌روز شود؛
• دارا بودن مدیریت زنجیره تأمین سرتاسری برای بهینه‌سازی کل داده‌های عرضه و تقاضا؛
• تسهیل سیستم اطلاعات یکپارچه در سطح کل شرکت و پوشش همه حوزه‌های وظیفه‌ای مانند تولید، فروش و توزیع، پرداختنی‌ها، دریافتنی‌ها، موجودی، حساب‌ها، منابع انسانی، خرید و غیره؛
• انجام فعالیت‌های اصلی و افزایش خدمت‌رسانی به مشتری و در نتیجه تقویت تصویر سازمان؛
• پرکردن شکاف اطلاعاتی میان سازمان‌ها؛
• یکپارچگی کامل سیستم‌ها نه‌فقط میان بخش‌ها، بلکه میان شرکت‌های زیرمجموعه یک مدیریت واحد؛
• ارائه راهکار برای مدیریت بهتر پروژه؛
• امکان به‌کارگیری خودکار فناوری‌های جدید مانند انتقال الکترونیکی وجه (EFT)، تبادل الکترونیکی داده (EDI)، اینترنت، اینترانت، ویدئوکنفرانس و تجارت الکترونیکی؛
• رفع بسیاری از مشکلات کسب‌وکار مانند کمبود مواد، ضعف بهره‌وری، خدمت‌رسانی به مشتری، مدیریت نقدینگی، مشکلات موجودی، مشکلات کیفیت و تأخیر در تحویل.

• ERP ابزارهای هوشمند کسب‌وکار، مانند سیستم پشتیبان تصمیم، سیستم اطلاعات مدیران ارشد، داده‌کاوی و سیستم‌های ساده‌کار را برای تصمیم‌گیری بهتر فراهم می‌کند.

۷.۱.۵ چرا شرکت‌ها ERP را اجرا می‌کنند؟

• یکپارچه‌سازی اطلاعات مالی: هنگامی که مدیرعامل می‌خواهد عملکرد کلی شرکت را درک کند، ممکن است با چندین روایت متفاوت از واقعیت روبه‌رو شود. واحد مالی ارقام درآمدی خود را دارد، واحد فروش روایت دیگری ارائه می‌کند و هر واحد کسب‌وکار ممکن است برداشت خود را از سهمش در درآمد داشته باشد. ERP یک نسخه واحد و غیرقابل‌تردید از واقعیت ایجاد می‌کند، زیرا همه از یک سیستم استفاده می‌کنند.
• یکپارچه‌سازی اطلاعات سفارش مشتری: سیستم ERP می‌تواند محل واحدی باشد که سفارش مشتری از لحظه دریافت توسط نماینده خدمات مشتری تا زمان ارسال کالا از سکوی بارگیری و صدور صورت‌حساب توسط واحد مالی در آن جریان دارد. با نگهداری این اطلاعات در یک سیستم نرم‌افزاری، به‌جای پراکندگی میان سیستم‌هایی که نمی‌توانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، شرکت‌ها سفارش‌ها را آسان‌تر پیگیری می‌کنند و تولید، موجودی و حمل را هم‌زمان در مکان‌های گوناگون هماهنگ می‌سازند.
• استانداردسازی و تسریع فرایندهای تولید: شرکت‌های تولیدی، به‌ویژه آن‌هایی که به ادغام و تملک علاقه‌مندند، اغلب درمی‌یابند واحدهای کسب‌وکار مختلف، یک تراکنش، ثبت یا گزارش مشابه را با روش‌ها و سیستم‌های رایانه‌ای متفاوت انجام می‌دهند. سیستم ERP روش‌های استانداردی برای خودکارسازی برخی مراحل فرایند تولید دارد. استانداردسازی این فرایندها و استفاده از یک سیستم رایانه‌ای یکپارچه می‌تواند در زمان صرفه‌جویی کند، بهره‌وری را افزایش دهد و تعداد نیروی انسانی لازم را کاهش دهد.
• کاهش موجودی: ERP جریان فرایند تولید را روان‌تر می‌کند و دیدپذیری فرایند تکمیل سفارش درون شرکت را افزایش می‌دهد. این امر می‌تواند موجودی مواد مصرفی تولید، یعنی موجودی در جریان ساخت، را کاهش دهد و به کاربران کمک کند تحویل به مشتری را بهتر برنامه‌ریزی کنند؛ در نتیجه موجودی کالای ساخته‌شده در انبارها و سکوهای حمل کاهش می‌یابد. برای بهبود واقعی جریان زنجیره تأمین، نرم‌افزار زنجیره تأمین لازم است، اما ERP نیز کمک می‌کند.
• استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی: به‌ویژه در شرکت‌های دارای چندین واحد کسب‌وکار، منابع انسانی ممکن است روش ساده و یکپارچه‌ای برای پیگیری زمان کارکنان و ارتباط با آنان درباره مزایا و خدمات نداشته باشد. ERP این مشکل را برطرف می‌کند.

۷.۱.۶ مزایای ERP

مزایایی که اجرای بسته ERP برای هر بنگاه کسب‌وکار ایجاد می‌کند نامحدود است. به گفته شرکت‌هایی مانند Nike، DHL، Tektronix، Fujitsu، Millipore و Sun Microsystems، برخی از مزایای حاصل از اجرای بسته‌های ERP عبارت‌اند از:

• افزایش کنترل کارکنان حساب‌های پرداختنی بر صدور صورت‌حساب و پردازش پرداخت، افزایش بهره‌وری آنان و حذف وابستگی‌شان به کارکنان رایانه برای این عملیات؛
• کاهش اسناد کاغذی با ارائه قالب‌های برخط برای ورود و بازیابی سریع اطلاعات.

• به‌موقع‌تر شدن اطلاعات، زیرا ثبت‌ها به‌جای ماهانه به‌صورت روزانه انجام می‌شوند؛
• دقت بیشتر اطلاعات، همراه با محتوای تفصیلی و ارائه بهتر و مناسب برای حسابرسان؛
• کنترل بهتر هزینه؛
• پاسخ‌گویی و پیگیری سریع‌تر مشتریان؛
• وصول کارآمدتر وجوه نقد، برای مثال کاهش محسوس تأخیر در پرداخت مشتریان؛
• نظارت بهتر و حل سریع‌تر پرسش‌ها و مشکلات؛
• توان پاسخ سریع به تغییرات عملیات کسب‌وکار و شرایط بازار؛
• کمک به دستیابی به مزیت رقابتی از طریق بهبود فرایند کسب‌وکار؛
• بهبود پیوند عرضه و تقاضا با مکان‌های دور و شعب در کشورهای مختلف؛
• ایجاد پایگاه داده یکپارچه مشتری که همه برنامه‌ها بتوانند از آن استفاده کنند؛
• بهبود عملیات بین‌المللی با پشتیبانی از ساختارهای مالیاتی، شیوه‌های صدور صورت‌حساب، ارزهای متعدد، حسابداری چنددوره‌ای و زبان‌های گوناگون؛
• بهبود دسترسی و مدیریت اطلاعات در سراسر سازمان؛
• ارائه راهکار برای مشکلاتی مانند Y2K و واحد پولی واحد (SMU) یا ارز یورو.

۷.۲ بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار (BPR)

ERP حاصل برداشت سازمان مدرن از چگونگی پیکربندی سیستم اطلاعات برای محیط چالش‌برانگیز فرصت‌های جدید کسب‌وکار است. بااین‌حال، صرفاً استقرار یک سیستم اطلاعات کافی نیست. هر شرکتی که قصد پیاده‌سازی ERP دارد، باید فرایندهای خود را به شکلی بازمهندسی کند. این فرایند «بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار» (Business Process Reengineering یا BPR) نامیده می‌شود.

۷.۲.۱ BPR چیست؟

پذیرفته‌شده‌ترین و رسمی‌ترین تعریف BPR که Hammer و Champhy ارائه کرده‌اند چنین است: «BPR عبارت است از بازاندیشی بنیادین و بازطراحی ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای حیاتی و معاصر عملکرد، مانند هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت.» این تعریف چند واژه کلیدی مهم دارد که باید به‌روشنی درک شوند. «دستاورد چشمگیر» در اینجا به‌معنای کاهش ۸۰ یا ۹۰ درصدی، مثلاً در زمان تحویل، کار در جریان ساخت یا نرخ برگشتی، است؛ نه فقط کاهش ۵ یا ۱۰ درصدی. چنین نتیجه‌ای فقط با بهبودهای عمده و جهش‌های اساسی ممکن است، نه با تغییرات کوچک و تدریجی مانند مدیریت کیفیت جامع (TQM) یا نظام پیشنهادها.

«بازطراحی ریشه‌ای» یعنی BPR در پی اختراع دوباره است، نه تقویت یا بهبود جزئی. خلاصه آنکه رویکرد «لوح پاک» در BPR می‌گوید: «هرچه در گذشته انجام می‌دادید، نادرست بوده است»؛ بنابراین نباید تحت‌تأثیر گذشته قرار گرفت یا سیستم جدید را با کنار هم گذاشتن اجزای سیستم قبلی ساخت، بلکه باید آن را از نو طراحی کرد. «بازاندیشی بنیادین» یعنی پرسیدن این سؤال که «چرا کاری را که انجام می‌دهید، انجام می‌دهید؟» و در نتیجه حذف کامل هر فرایند کسب‌وکاری که برای مشتری ارزش نمی‌آفریند. ساده‌سازی یا خودکارسازی فرایندی که هیچ ارزشی برای مشتری ایجاد نمی‌کند، معنایی ندارد. نمونه کلاسیک آن درخواست صورت‌حساب از تأمین‌کننده برای پرداخت است، درحالی‌که شرکت مقدار معینی از مواد را به‌صورت فیزیکی و با قیمت توافق‌شده دریافت و تأیید کرده است. دریافت، پردازش و بایگانی صورت‌حساب برای مشتری ارزشی ندارد و فقط به‌دلیل تأخیر در پرداخت، تأمین‌کننده را ناراضی می‌کند. بنابراین هدف BPR دگرگونی عمده فرایندهای کسب‌وکار برای دستیابی به بهبود چشمگیر است. در اینجا اهداف کسب‌وکار سازمان، مانند سود و رضایت مشتری از طریق هزینه، کیفیت و تحویل بهینه، با «دگرگونی» فرایندهای کسب‌وکار تحقق می‌یابد؛ دگرگونی‌ای که ممکن است به فناوری اطلاعات (IT) نیاز داشته باشد یا نداشته باشد.

۷.۲.۲ مهندسی کسب‌وکار

مهندسی کسب‌وکار از ادغام دو مفهوم فناوری اطلاعات و بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار پدید آمده است.

مهندسی کسب‌وکار، بازاندیشی فرایندهای کسب‌وکار برای بهبود سرعت، کیفیت و خروجی مواد یا خدمات است. تأکید مهندسی کسب‌وکار بر راهکارهای فرایندمحور کسب‌وکار است که رایانش سرویس‌گیرنده-سرویس‌دهنده در فناوری اطلاعات آن را تقویت می‌کند. نکته اصلی در مهندسی کسب‌وکار، بازطراحی کارآمد زنجیره‌های ارزش‌افزوده شرکت است. زنجیره ارزش‌افزوده مجموعه‌ای از گام‌های به‌هم‌پیوسته در یک کسب‌وکار است که اجرای کارآمد آن‌ها برای سازمان و مشتریان ارزش ایجاد می‌کند. فناوری اطلاعات به توسعه مدل‌های کسب‌وکار کمک می‌کند و این مدل‌ها بازطراحی فرایندهای کسب‌وکار را تسهیل می‌کنند.

مهندسی کسب‌وکار روشی برای توسعه فرایندهای کسب‌وکار متناسب با نیازهای در حال تغییر است.

۷.۲.۳ مدیریت کسب‌وکار

ERP با موضوعات رایج مدیریت کسب‌وکار مانند بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار، مدیریت کیفیت جامع، سفارشی‌سازی انبوه، خدمت‌محوری و شرکت مجازی به‌خوبی سازگار می‌شود. هدف پایه‌ای اجرای یک برنامه ERP، ایجاد معماری برنامه‌های کاربردی و زیرساختی است که به‌طور مؤثر و کامل از برنامه کسب‌وکار و فرایندهای کسب‌وکار سازمان پشتیبانی کند. هنگامی که سازمان فرایندهای کسب‌وکار بهینه ندارد، پیاده‌سازی ERP به بازمهندسی فرایند نیاز دارد تا دانش متخصصان در سیستم ثبت شود و از این راه منافع قابل‌توجهی در بهره‌وری به‌دست آید.

نخستین گام پیاده‌سازی ERP، ایجاد مدل فرایند کسب‌وکار است که کسب‌وکار را به‌صورت یک سیستم بزرگ و نیز ارتباط و ترتیب زیرسیستم‌ها یا فرایندهای کسب‌وکاری محرک آن نشان دهد.

۷.۲.۴ مدل‌سازی کسب‌وکار

رویکرد پیاده‌سازی ERP با استفاده از برنامه‌ریزی MIS انجام می‌شود. نخست باید مدلی متشکل از فرایندها یا فعالیت‌های اصلی کسب‌وکار تهیه شود. این مدل، نمایش نموداری کسب‌وکار به‌عنوان یک سیستم بزرگ، همراه با ارتباط زیرسیستم‌ها یا فرایندهای تشکیل‌دهنده آن است. چیدمان معمول در شکل ۲ نشان داده شده است. برنامه‌ریزی برای رسیدن به فرایند از بالا به پایین انجام می‌شود، درحالی‌که اجرای MIS از پایین به بالا صورت می‌گیرد.

می‌توان کسب‌وکار را سیستمی مدل کرد که فرایندهای آن، تأسیسات و مواد را به‌عنوان منابع مدیریت می‌کنند. اطلاعات نیز منبعی حیاتی تلقی می‌شود که منابع دیگر را مدیریت می‌کند.

مدل داده از دو عنصر تشکیل می‌شود:

1. نموداری که فرایندهای مختلف کسب‌وکار و تعامل میان آن‌ها را شرح می‌دهد؛
2. یک مدل داده زیربنایی.

شرکت‌های مختلف می‌توانند از مدل مرجع برای فهرست‌کردن فرایندها و موجودیت‌های داده خود استفاده کنند و در صورت لزوم، آن را برای متناسب‌شدن با ماهیت ویژه نیازهایشان تغییر دهند. چند نمونه معمول در جدول ۲ آمده است.

اصول عمومی تحلیل و طبقه‌بندی فرایندهای کسب‌وکار و روش نگاه به سیستم اطلاعات کسب‌وکار برای پشتیبانی از مجموعه‌ای از زیرسیستم‌های به‌هم‌پیوسته، کاربردی همگانی دارند.

۷.۲.۵ مدل‌سازی کسب‌وکار در عمل

بیشتر بسته‌های ERP موجود امروز امکان ترسیم فلوچارت فرایندهای کسب‌وکار را با استفاده از نمادهای استاندارد فلوچارت فراهم می‌کنند. با اتصال نمادهای مربوط به کاربران، رویدادها، وظایف/کارکردها و سایر اطلاعات سازمانی، می‌توان اطلاعات پیچیده کسب‌وکار را تحلیل کرد. برای مثال، SAP که بسته‌ای محبوب در حوزه ERP است، از روش زنجیره فرایند رویدادمحور (Event-driven Process Chain یا EPC) برای مدل‌سازی فرایند کسب‌وکار استفاده می‌کند. همه بسته‌های ERP برای هر فرایند، الگوهای استاندارد ارائه می‌کنند تا فرایندهای واقعی با آن‌ها مقایسه و انحراف‌ها تحلیل شوند. با کمک مدل کسب‌وکار می‌توان میزان انطباق مدل با برنامه کاربردی را بررسی کرد و درجه مناسب‌بودن بسته ERP را سنجید.

مدل‌سازی کسب‌وکار مبنایی است که بر اساس آن می‌توان بسته ERP مناسب را انتخاب و اجرا کرد.

۷.۳ پیاده‌سازی ERP

پیاده‌سازی ERP رویدادی ویژه در یک سازمان است. این کار وظایف مختلف کسب‌وکار، شخصیت‌های متفاوت، رویه‌ها، ایدئولوژی‌ها و فلسفه‌های گوناگون را در یک بستر گرد هم می‌آورد تا پایگاه دانش مشترکی شکل گیرد، یکپارچگی مؤثر ایجاد شود و تغییراتی ارزشمند و سودمند در سراسر سازمان به‌وجود آید. پیاده‌سازی ERP اقدامی پرریسک است، زیرا زمان، تلاش و منابع ارزشمند قابل‌توجهی را درگیر می‌کند. حتی با وجود همه این سرمایه‌گذاری‌ها، موفقیت پیاده‌سازی تضمین‌شده نیست.

موفقیت پیاده‌سازی عمدتاً به میزان همکاری نزدیک مشاوران پیاده‌سازی، کاربران و فروشندگان برای دستیابی به اهداف کلی سازمان بستگی دارد. مشاوران باید نیازهای کاربران و واقعیت‌های جاری کسب‌وکار را درک کنند و با درنظرگرفتن همه این عوامل، راهکارهای کسب‌وکار را طراحی کنند. کاربران محرک اصلی پیاده‌سازی‌اند؛ بنابراین مشارکت فعال آنان در همه مراحل برای موفقیت کلی پروژه حیاتی است.

انتظار می‌رود بسته ERP پس از پیاده‌سازی، جریان اطلاعات را بهبود دهد و همه فرایندهای کسب‌وکار و گردش‌کار موجود در سازمان را رسمی و استاندارد کند. بااین‌حال، ممکن است حجم کار کاربران کاهش نیابد. باید به یاد داشت که ERP یک ابزار توانمندساز است که به فرد کمک می‌کند کارش را بهتر انجام دهد و این امر طبیعتاً به تلاش بیشتری نیاز دارد.

در جریان پیاده‌سازی ممکن است بسته استاندارد دچار تغییراتی ساده یا تغییرات عمده در «کارکرد» شود. اعمال چنین تغییراتی «سفارشی‌سازی» نام دارد. محتوای بسته به ماژول‌ها تقسیم می‌شود و ماژول‌ها نیز به مؤلفه‌ها تفکیک می‌شوند. بااین‌حال، بهتر است نیازهای کاربران و اهداف کلی تا حد امکان در چارچوب موجود بسته برآورده شود، زیرا هر تغییری در یک ماژول وظیفه‌ای ممکن است بر عملکرد دیگر ماژول‌ها اثر منفی بگذارد. بیشترین منفعت زمانی حاصل می‌شود که بسته استاندارد به‌صورت کامل و با هدف استفاده بهینه اجرا شود.

نقش‌ها و مسئولیت‌های کارکنان باید به‌روشنی شناسایی، درک و در سیستم پیکربندی شوند. کارکنان باید فرایندها و رویه‌های جدید تعریف‌شده در ERP را بپذیرند و درعین‌حال این فرایندها باید ساده و کاربرپسند باشند.

توانایی بسته ERP در مدیریت و پشتیبانی از فرایندهای کسب‌وکاری که به‌طور پویا تغییر می‌کنند، یک نیاز حیاتی سازمان است؛ بنابراین بسته باید توسعه‌پذیر و سازگارپذیر باشد تا بتواند این تغییرات را پوشش دهد.

یک بسته ERP که به‌خوبی مدیریت و اجرا شود می‌تواند بازده سرمایه‌گذاری ۲۰۰ درصدی ایجاد کند، درحالی‌که بازده یک پیاده‌سازی ضعیف ممکن است تا ۲۵ درصد پایین باشد.

۷.۳.۱ تصمیم‌های کلیدی برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی

در ادامه، چند تصمیم کلیدی که هنگام بررسی یکپارچه‌سازی سازمان باید اتخاذ شوند، بررسی می‌شود.

ERP اجرا شود یا نشود؟

تصمیم برای پیاده‌سازی ERP باید بر منطق یک توجیه کسب‌وکار استوار باشد. توجیه‌های ممکن می‌توانند به فناوری، بهبود فرایند، افزایش بهره‌وری و ملاحظات راهبردی مربوط باشند.

توجیه‌های فناورانه شامل نیاز به رفع مسئله Y2K ــ که در بیشتر موارد دیگر کاربرد ندارد ــ، یکپارچه‌سازی کارکردهای سیستم‌های جداگانه، جایگزینی سیستم‌های موجود کم‌کیفیت و ادغام شرکت‌های تملک‌شده با قابلیت‌های جدیدی مانند دسترسی وب در محیط کسب‌وکار است. بهبود فرایند شامل اقدام‌هایی است که هزینه‌های نیروی انسانی و فناوری اطلاعات را کاهش می‌دهند. بهبود بهره‌وری شامل نیاز به کوتاه‌کردن چرخه مالی و افزایش تولید کلی از دیدگاه سازمان است. ملاحظات راهبردی نیز توان اجرای راهبردهای جدیدی را دربر می‌گیرد که نرم‌افزار فعلی از آن‌ها پشتیبانی نمی‌کند، مانند بهبود خدمت‌رسانی و رضایت مشتری، پاسخ به فشارهای رقابتی و افزایش پاسخ‌گویی به مشتری.

پیروی از فرایندهای نرم‌افزار یا سفارشی‌سازی؟

این تصمیم کلیدی ممکن است موفقیت یا شکست تلاش ERP را تعیین کند. اگر سازمان تصمیم بگیرد از فرایندهای نرم‌افزار پیروی کند، درواقع بهترین رویه‌های صنعت خود را دنبال خواهد کرد و فرصتی برای بهبود و استانداردسازی فرایندهایش به‌دست می‌آورد. این رویکرد، تغییرات آینده نرم‌افزار ERP را نیز آسان‌تر می‌کند. بااین‌حال، الزام کارکنان به تغییر شیوه انجام کار می‌تواند آشفتگی قابل‌توجهی ایجاد کند.

اگر سازمان بخواهد فرایندهای فعلی خود را حفظ و نرم‌افزار را متناسب با آن‌ها سفارشی کند، طبیعتاً درد و فشار ناشی از تغییر فرایندها را تجربه نمی‌کند. بااین‌حال، سفارشی‌سازی و نگهداری نرم‌افزار در طول زمان بسیار پرهزینه خواهد بود و سازگاری رابط‌ها و ماژول‌ها باید دائماً حفظ شود.

پیاده‌سازی داخلی یا برون‌سپاری؟

مزیت برون‌سپاری این است که سازمان می‌تواند تمرکز خود را بر مأموریت اصلی حفظ کند، در برخی موارد از تعهد مالی نسبتاً سنگین دور بماند و اثر پروژه بر واحد MIS را کاهش دهد. از سوی دیگر، واگذاری فرصت‌ها به افراد خارج از سازمان ممکن است بر روحیه کارکنان اثر منفی بگذارد و مسائل امنیتی ایجاد کند.

مزایای پیاده‌سازی داخلی شامل انطباق بهتر نرم‌افزار با کسب‌وکار، بهینه‌شدن برنامه‌ها برای سازمان و حفظ بهتر امنیت است. بااین‌حال، اگر تخصص و نیروی انسانی داخلی کافی وجود نداشته باشد، این رویکرد عملی نیست.

پیاده‌سازی «انفجاری» یا مرحله‌ای؟

در پیاده‌سازی «انفجاری» یا Big Bang، همه ماژول‌ها در همه مکان‌ها به‌طور هم‌زمان اجرا می‌شوند. ویژگی‌های این رویکرد عبارت‌اند از: نبود نیاز به رابط‌های موقت، نیاز محدود به نگهداری نرم‌افزارهای قدیمی، دستیابی به کارکردهای میان‌ماژولی و کاهش هزینه کلی درصورتی‌که رویداد پیش‌بینی‌نشده‌ای رخ ندهد.

در پیاده‌سازی مرحله‌ای، هر بار یک ماژول یا یک گروه از ماژول‌ها و اغلب یک محل اجرا می‌شود. مزایای این رویکرد شامل توزیع یکنواخت‌تر نیاز به منابع، امکان تمرکز بر یک ماژول خاص، در دسترس بودن سیستم‌های قدیمی به‌عنوان گزینه پشتیبان، کاهش ریسک، استفاده از دانش به‌دست‌آمده در هر مرحله و امکان نمایش یک سیستم عملیاتی واقعی است.

رویکردهای دیگر پیاده‌سازی عبارت‌اند از:

رویکرد موجی: در این رویکرد، موج‌های مختلف تغییر در واحدهای کسب‌وکار یا مناطق مختلف اعمال می‌شود.

پیاده‌سازی موازی: در این روش، ERP و سیستم موجود برای مدتی هم‌زمان کار می‌کنند. ویژگی‌های آن عبارت‌اند از: وجود مبنایی برای مقایسه؛ استفاده از سیستم موجود به‌عنوان پشتیبان؛ نیاز به منابع رایانشی و انسانی بیشتر و در نتیجه هزینه بالاتر؛ احتمال نگهداری‌نشدن صحیح سیستم موجود در دوره هم‌زمانی؛ و پشتیبانی‌نکردن سیستم قدیمی از بازمهندسی.

قطع و تبدیل فوری یا «زدن کلید»: این روش هزینه کمتری دارد، کاربران را وادار می‌کند با جدیت به سیستم جدید منتقل شوند و نیاز به سیستم‌های تکراری را کاهش می‌دهد. بااین‌حال، پرریسک است، برای کاربران فشار ایجاد می‌کند و به سطح بالایی از برنامه‌ریزی اقتضایی نیاز دارد.

۷.۳.۲ روش‌شناسی پیاده‌سازی ERP

پیاده‌سازی یک بسته ERP معمولی شامل مراحل زیر است:

1. شناسایی نیاز به پیاده‌سازی بسته ERP؛
2. ارزیابی وضعیت «موجود» کسب‌وکار، یعنی درک نقاط قوت و ضعف شرایط فعلی؛
3. تعیین وضعیت «مطلوب آینده» کسب‌وکار، یعنی تغییرات مورد انتظار پس از پیاده‌سازی ERP؛
4. بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار برای دستیابی به نتایج مطلوب در فرایندهای موجود؛
5. ارزیابی بسته‌های ERP موجود برای سنجش تناسب؛
6. نهایی‌کردن مناسب‌ترین بسته ERP برای اجرا؛
7. نصب سخت‌افزار و شبکه‌های موردنیاز بسته انتخاب‌شده؛
8. نهایی‌کردن مشاوران پیاده‌سازی؛
9. پیاده‌سازی بسته ERP.

اکنون این مراحل را با جزئیات بررسی می‌کنیم.

۱. شناسایی نیازها

برخی پرسش‌های پایه‌ای که باید پاسخ داده شوند عبارت‌اند از:

• چرا باید یک بسته ERP اجرا شود؟
• آیا سودآوری را بهبود می‌دهد؟
• آیا می‌توان زمان تحویل محصولات را کاهش داد؟
• چگونه رضایت مشتری را از نظر کیفیت، هزینه، زمان تحویل و خدمت بهبود می‌دهد؟
• آیا به کاهش هزینه محصولات کمک می‌کند؟
• چگونه می‌تواند گردش کسب‌وکار را افزایش دهد و هم‌زمان نیروی انسانی را کاهش دهد؟
• آیا بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار امکان‌پذیر خواهد بود؟

دیگر نیازهایی که برای مدیریت اطلاعات باید برآورده شوند عبارت‌اند از:

• جریان سریع اطلاعات میان شرکای کسب‌وکار؛
• MIS مؤثر برای تصمیم‌گیری سریع؛
• حذف کارهای دستی؛
• سطح بالای یکپارچگی میان وظایف مختلف کسب‌وکار.

۲. ارزیابی وضعیت «موجود» کسب‌وکار

برای درک وضعیت فعلی کسب‌وکار، ابتدا باید وظایف مختلف فهرست شوند. فرایندهای مورد استفاده برای انجام تراکنش‌های کسب‌وکار نیز باید با جزئیات ثبت شوند. جزئیات فرایند را می‌توان از طریق نگاشت فرایندها به وظایف به‌دست آورد:

• کل زمان صرف‌شده در فرایندهای کسب‌وکار؛
• تعداد نقاط تصمیم‌گیری در وضعیت فعلی؛
• تعداد بخش‌ها یا مکان‌های درگیر در فرایندها؛
• جریان اطلاعات و مسیر حرکت آن؛
• تعداد نقاط گزارش‌دهی موجود.

۳. تعیین وضعیت مطلوب آینده

از مفهوم «محک‌زنی» (Benchmarking) برای اطمینان از آن استفاده می‌شود که فرایندهای انتخاب‌شده از بهترین‌های صنعت باشند. محک‌زنی بر عواملی مانند هزینه، کیفیت، خدمت و غیره انجام می‌شود. این مفهوم امکان بهینه‌سازی فرایندها را برای دستیابی به منافع کلی فراهم می‌کند.

۴. بازمهندسی فرایند کسب‌وکار

بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار با هدف‌های زیر انجام می‌شود:

• کاهش زمان چرخه فرایند کسب‌وکار؛
• کاهش تعداد نقاط تصمیم‌گیری به حداقل؛
• روان‌سازی جریان اطلاعات و حذف جریان‌های اطلاعاتی غیرضروری.

۵. ارزیابی بسته‌های مختلف ERP

ارزیابی بسته‌های ERP بر پایه معیارهای زیر انجام می‌شود:

انعطاف‌پذیری: بسته باید به سازمان امکان دهد با بهره‌گیری از تغییرات به سود خود، سریع پاسخ دهد و بر توسعه راهبردی برای ورود به محصولات و بازارهای جدید تمرکز کند.

جامعیت: باید برای همه اندازه‌ها، وظایف و صنایع کاربرد داشته باشد. لازم است ویژگی‌های عمیقی در حسابداری و کنترل، مدیریت تولید و مواد، مدیریت کیفیت و نگهداری کارخانه، فروش و توزیع، مدیریت منابع انسانی و مدیریت پروژه ارائه کند. همچنین باید برای هر وظیفه، سیستم اطلاعاتی و هشدار زودهنگام و برای کل سازمان، سیستم هوشمندی کسب‌وکار جهت تصمیم‌گیری آگاهانه در همه سطوح داشته باشد. بسته باید باز و ماژولار باشد.

معماری بسته باید از مؤلفه‌ها یا ماژول‌هایی پشتیبانی کند که بتوان آن‌ها را به‌صورت مستقل به‌کار برد و در مراحل مختلف برای پاسخ به نیازهای خاص کسب‌وکار، ازجمله کارکردهای ویژه صنعت، گسترش داد. بسته باید از فناوری مستقل باشد و با برنامه‌ها، راهکارها و خدمات داخلی یا شخص ثالث، ازجمله وب، به‌صورت روان کار کند.

یکپارچگی: باید محدودیت‌های ساختارهای سنتی سلسله‌مراتبی و وظیفه‌محور را برطرف کند. وظایفی مانند فروش و برنامه‌ریزی مواد، برنامه‌ریزی تولید، مدیریت انبار، حسابداری مالی و مدیریت منابع انسانی باید در قالب گردش‌کاری از رویدادها و فرایندهای کسب‌وکار میان بخش‌ها و حوزه‌های وظیفه‌ای یکپارچه شوند تا کارکنان دانشی، اطلاعات و اسناد درست را در زمان مناسب روی میز کار خود و در سراسر مرزهای سازمانی و جغرافیایی دریافت کنند.

فراتر از شرکت: باید فرایندهای بین‌سازمانی را با مشتریان، تأمین‌کنندگان، بانک‌ها، دولت و شرکای کسب‌وکار پشتیبانی کند و زنجیره‌های کامل لجستیکی را از تأمین تا تحویل، در مناطق جغرافیایی، ارزها و قواعد کسب‌وکار ویژه کشورها ایجاد کند.

بهترین رویه‌های کسب‌وکار: نرم‌افزار باید همه عملیات کسب‌وکار را در یک سیستم کلی برای برنامه‌ریزی، کنترل و پایش یکپارچه کند و چندین فرایند آماده، شامل بهترین رویه‌هایی را ارائه دهد که تجربه، پیشنهادها و نیازهای شرکت‌های پیشرو صنایع مختلف را بازتاب می‌دهند. به بیان دیگر، باید ذاتاً از پایگاه غنی دانش کسب‌وکار و سازمانی برخوردار باشد.

فناوری‌های جدید: باید فناوری‌های پیشرفته و آینده‌پایدار، مانند شیءگرایی، را در توسعه محصول به‌کار گیرد و تعامل‌پذیری با اینترنت و دیگر فناوری‌های نوظهور را تضمین کند.

همچنین باید با Y2K و یورو سازگار باشد و قابلیت استفاده گروهی داشته باشد.

عوامل دیگری که باید در نظر گرفته شوند عبارت‌اند از:

• حضور جهانی بسته؛
• حضور محلی؛
• بازار هدف بسته؛
• قیمت بسته؛
• ریسک منسوخ‌شدن بسته؛
• سهولت پیاده‌سازی؛
• هزینه پیاده‌سازی؛
• دسترسی به پشتیبانی پس از پیاده‌سازی.

۶. نهایی‌کردن بسته ERP

نهایی‌کردن بسته ERP را می‌توان با مقایسه عوامل حیاتی از طریق تحلیل ماتریسی انجام داد.

۷. نصب سخت‌افزار و شبکه‌ها

این کار بر اساس برنامه زمان‌بندی پیاده‌سازی و نیاز به مؤلفه‌های سخت‌افزاری، به‌صورت مرحله‌ای انجام می‌شود.

۸. نهایی‌کردن مشاوران پیاده‌سازی

عوامل انتخاب مشاور عبارت‌اند از:

• مجموعه مهارت‌ها؛
• تجربه ویژه صنعت؛
• هزینه استخدام مشاور.

۹. پیاده‌سازی بسته ERP

گام‌های عمومی پیاده‌سازی عبارت‌اند از:

• تشکیل تیم؛
• تهیه برنامه؛
• نگاشت فرایندهای کسب‌وکار به بسته؛
• تحلیل شکاف، یعنی سنجش انحراف فرایندهای موجود از فرایندهای استاندارد؛
• سفارشی‌سازی؛
• توسعه گزارش‌ها و تراکنش‌های ویژه کاربر؛
• بارگذاری داده از سیستم موجود؛
• اجرای آزمایشی؛
• آموزش کاربران؛
• اجرای موازی؛
• کسب موافقت کاربر؛
• مهاجرت به سیستم جدید؛
• مستندسازی برای کاربران؛
• پشتیبانی پس از پیاده‌سازی؛
• پایش و تنظیم دقیق سیستم.

۷.۳.۳ رهنمودهای پیاده‌سازی ERP

پیش از آغاز پیاده‌سازی بسته ERP باید چند رهنمود عمومی رعایت شود:

1. درک نیازها و فرهنگ سازمانی و سپس انتخاب روش پیاده‌سازی متناسب با آن‌ها؛
2. انجام بازطراحی فرایندهای کسب‌وکار پیش از آغاز پیاده‌سازی؛
3. ایجاد شبکه ارتباطی مناسب در سراسر سازمان؛
4. فراهم‌کردن رهبری قوی و مؤثر تا کارکنان سطوح پایین‌تر به‌خوبی انگیزه بگیرند؛
5. یافتن مدیر پروژه‌ای کارآمد و توانمند؛
6. ایجاد تیم متوازن مشاوران پیاده‌سازی که بتوانند با یکدیگر همکاری کنند.

7. انتخاب روش‌شناسی مناسب پیاده‌سازی با حداقل سفارشی‌سازی؛
8. آموزش کاربران نهایی؛
9. انطباق با سیستم جدید و ایجاد تغییرات لازم در محیط کار برای استفاده مؤثر از آن در آینده.

۷.۴ پس از پیاده‌سازی

از نقطه آغاز، بسیاری از مشکلات پس از پیاده‌سازی را می‌توان به انتظارها و ترس‌های نادرست نسبت داد. انتظارها و نگرانی‌های مدیریت شرکت‌ها درباره ERP بسیار گسترده منتشر شده‌اند. البته بخشی از این وضعیت به تبلیغات اغراق‌آمیز فروشندگان ERP پیش از پیاده‌سازی مربوط است.

برخی انتظارهای رایج عبارت‌اند از:

• بهبود فرایندها؛
• افزایش بهره‌وری در همه جبهه‌ها؛
• خودکارسازی کامل و کنارگذاشتن همه فرایندهای دستی؛
• بهبود همه شاخص‌های کلیدی عملکرد؛
• حذف همه ثبت‌های دستی؛
• دسترسی افراد مرتبط به سیستم‌های اطلاعات بلادرنگ بر اساس نیاز؛
• یکپارچگی کامل همه عملیات.

پیاده‌سازی ERP مجموعه‌ای از ترس‌ها را نیز ایجاد می‌کند، ازجمله:

• زائدشدن برخی مشاغل؛
• کاهش اهمیت فرد، زیرا اطلاعات دیگر امتیاز انحصاری او نیست؛
• تغییر شرح شغل؛
• ترس سازمانی از ازدست‌رفتن کنترل و مجوزدهی مناسب؛
• افزایش فشار ناشی از شفافیت بیشتر؛
• ترس فردی از ازدست‌رفتن اختیار.

ایجاد تعادل میان انتظارها و ترس‌ها بخش بسیار ضروری فرایند پیاده‌سازی است.

۷.۵ مسائل ریسک و حاکمیت در ERP

سازمان‌ها هنگام مهاجرت به سیستم‌های ERP یکپارچه و بلادرنگ با ریسک‌های تازه کسب‌وکار روبه‌رو می‌شوند. این ریسک‌ها عبارت‌اند از:

• نقطه شکست واحد: همه داده‌ها و پردازش تراکنش‌های سازمان در یک سیستم کاربردی قرار می‌گیرند.
• تغییرات ساختاری: بازمهندسی یا بازطراحی فرایندهای کسب‌وکار با تغییرات قابل‌توجه در نیروی انسانی و ساختارهای سازمانی همراه است.

• تغییر نقش‌های شغلی: نقش‌های سنتی کاربران به نقش‌های توانمندسازی‌شده با دسترسی بسیار بیشتر به اطلاعات سازمانی بلادرنگ تبدیل می‌شوند و نقطه کنترل از فرایندهای مالی انتهای کار به نقطه ایجاد اطلاعات در ابتدای فرایند منتقل می‌شود.
• محیط برخط و بلادرنگ: چنین محیطی به کسب‌وکاری پیوسته نیاز دارد که بتواند از قابلیت‌های جدید ERP استفاده کند و به هر مشکلی که ورود مجدد اطلاعات را ضروری می‌کند سریع پاسخ دهد. برای نمونه، اگر کارکنان میدانی نتوانند سفارش‌ها را از پایانه‌های دستی ارسال کنند، کارکنان خدمات مشتری باید مهارت ورود صحیح سفارش به ERP را داشته باشند تا عملیات تولید و توزیع آسیب نبیند.
• مدیریت تغییر: پذیرش محیطی کاملاً یکپارچه، هنگامی که واحدهای کسب‌وکار سال‌ها فرایندهای متفاوت داشته‌اند، دشوار است. میزان پذیرش سیستم توسط کاربران اثر چشمگیری بر موفقیت آن دارد. کاربران باید درک کنند که اقدام یا عدم اقدام آنان مستقیماً بر دیگر کاربران اثر می‌گذارد؛ بنابراین باید در وظایف روزمره دقیق‌تر و کارآمدتر باشند. برای شمار زیاد کاربران معمولاً آموزش گسترده لازم است.
• تجربه رایانش توزیع‌شده: کمبود تجربه در پیاده‌سازی و مدیریت فناوری رایانش توزیع‌شده می‌تواند چالش‌های مهمی ایجاد کند.
• دسترسی گسترده به سیستم: افزایش دسترسی راه دور کاربران و افراد بیرونی و یکپارچگی زیاد میان کارکردهای برنامه، دسترسی به برنامه و داده را گسترش می‌دهد.
• وابستگی به کمک بیرونی: سازمان‌های عادت‌کرده به سیستم‌های قدیمی داخلی ممکن است ناچار شوند به کمک بیرونی تکیه کنند. اگر این کمک به‌درستی مدیریت نشود، می‌تواند ریسک‌های امنیتی و مدیریت منابع ایجاد کند و سازمان را بیشتر در معرض خطر قرار دهد.
• رابط‌های برنامه و تبدیل داده: رابط‌های گسترده و تبدیل داده از سیستم‌های قدیمی و نرم‌افزارهای تجاری دیگر معمولاً ضروری است. بنابراین ریسک‌های یکپارچگی داده، امنیت و ظرفیت در ERP اغلب بسیار بیشترند.
• تخصص حسابرسی: حسابرسی و کنترل مؤثر محیط ERP به تخصص ویژه نیاز دارد. پیچیدگی نسبی سیستم‌های ERP چنان تخصص‌گرایی‌ای ایجاد کرده است که هر متخصص ممکن است فقط بخش کوچکی از کارکردهای یک ماژول اصلی را بداند. برای مثال، حسابرسان FI که باید فرایندهای کسب‌وکار کل سازمان را حسابرسی کنند، برای عملکرد مؤثر باید شناخت خوبی از همه ماژول‌های اصلی داشته باشند.

در سال‌های اخیر، برخی ریسک‌ها و موضوعات حاکمیت خوب دیگری نیز در محیط‌های ERP مبتنی بر وب مطرح شده‌اند:

• ورود یکپارچه (Single Sign-On): تلاش مدیریت امنیت برای دسترسی وب به چند سیستم را کاهش می‌دهد، اما هم‌زمان ریسک تازه‌ای ایجاد می‌کند؛ زیرا تخصیص اشتباه دسترسی ممکن است به دسترسی نامناسب به چند سیستم منجر شود.

• کیفیت محتوای داده: هنگامی که برنامه‌های سازمانی برای تأمین‌کنندگان و مشتریان بیرونی باز می‌شوند، یکپارچگی داده‌های سازمانی اهمیتی حیاتی پیدا می‌کند.
• حریم خصوصی و محرمانگی: مسائل مقرراتی و حاکمیتی پیرامون افزایش جمع‌آوری و مشاهده اطلاعات شخصی، مانند عادت‌های هزینه‌کرد، بیشتر می‌شوند.

۷.۵.۱ چرا پروژه‌های ERP این‌قدر زیاد شکست می‌خورند؟

در ساده‌ترین سطح، ERP مجموعه‌ای از بهترین رویه‌ها برای انجام وظایف مختلف بخش‌های شرکت، ازجمله مالی، تولید و انبار است. برای استفاده حداکثری از نرم‌افزار، باید کارکنان شرکت روش‌های کاری تعریف‌شده در نرم‌افزار را بپذیرند. اگر افراد بخش‌های مختلفی که از ERP استفاده می‌کنند قبول نداشته باشند روش‌های نهفته در نرم‌افزار از روش‌های فعلی آنان بهتر است، در برابر استفاده از نرم‌افزار مقاومت می‌کنند یا از واحد فناوری اطلاعات می‌خواهند نرم‌افزار را مطابق روش‌های فعلی آنان تغییر دهد. پروژه‌های ERP اغلب در همین نقطه از هم می‌پاشند.

درگیری‌های سیاسی بر سر چگونگی یا حتی اصل نصب نرم‌افزار شکل می‌گیرد. واحد فناوری اطلاعات در تلاش‌های طولانی و پرهزینه سفارشی‌سازی برای تطبیق ERP با خواسته مدیران قدرتمند کسب‌وکار گرفتار می‌شود. سفارشی‌سازی، نرم‌افزار را ناپایدارتر و پس از راه‌اندازی، نگهداری آن را دشوارتر می‌کند. چون ERP بخش بزرگی از کارهای کسب‌وکار را پوشش می‌دهد، خرابی آن می‌تواند شرکت را به‌معنای واقعی متوقف کند.

اشتباه شرکت‌ها این است که گمان می‌کنند تغییر عادت‌های کارکنان از سفارشی‌سازی نرم‌افزار آسان‌تر است؛ درحالی‌که چنین نیست. واداشتن افراد درون شرکت به استفاده از نرم‌افزار برای بهبود شیوه انجام کار، به‌مراتب سخت‌ترین چالش است. هرچه مقاومت در برابر تغییر بیشتر باشد، احتمال شکست پروژه ERP نیز بیشتر است.

۷.۶ ERP چگونه با تجارت الکترونیکی سازگار می‌شود؟

فروشندگان ERP برای هجوم تجارت الکترونیکی آماده نبودند. ERP پیچیده است و برای استفاده عمومی طراحی نشده است. فرض آن این است که فقط کارکنان بسیار آموزش‌دیده و آشنا با اصطلاحات فنی نرم‌افزار، اطلاعات سفارش را مدیریت می‌کنند. اما اکنون مشتریان و تأمین‌کنندگان دسترسی به همان اطلاعاتی را می‌خواهند که کارکنان از ERP دریافت می‌کنند؛ مانند وضعیت سفارش، سطح موجودی و تطبیق صورت‌حساب. تفاوت این است که آنان می‌خواهند این اطلاعات را ساده، بدون اصطلاحات تخصصی ERP و از طریق وب‌سایت دریافت کنند.

تجارت الکترونیکی یعنی واحد فناوری اطلاعات باید دو کانال دسترسی جدید به ERP ایجاد کند: یکی برای مشتریان، معروف به کسب‌وکار با مصرف‌کننده (B2C)، و دیگری برای تأمین‌کنندگان و شرکا، معروف به کسب‌وکار با کسب‌وکار (B2B). این دو گروه اطلاعات متفاوتی می‌خواهند. مصرف‌کنندگان وضعیت سفارش و اطلاعات صورت‌حساب را می‌خواهند؛ درحالی‌که تأمین‌کنندگان و شرکا تقریباً به همه اطلاعات دیگر نیاز دارند.

در نهایت، شرکت‌هایی که آرمان تجارت الکترونیکی دارند برای در دسترس قراردادن ERP روی وب با کار دشوار یکپارچه‌سازی روبه‌رو هستند. فارغ از جزئیات، حل مسئله دشوار یکپارچه‌سازی ERP و تجارت الکترونیکی به برنامه‌ریزی دقیق نیاز دارد؛ برنامه‌ریزی کلید قرارگرفتن یکپارچه‌سازی در مسیر درست است.

۷.۷ زندگی پس از پیاده‌سازی

استفاده مؤثر از ERP نتیجه مستقیم اقدام‌هایی است که هنگام پیاده‌سازی برای آماده‌کردن سازمان انجام می‌شود. یکپارچه‌سازی تغییر باید حتماً در فهرست وظایف هر پیاده‌سازی ERP قرار گیرد. ابزار اصلی این کار، فرایند ارتباط در همه شکل‌های آن، شامل نوشتاری، شفاهی، کارگاه، جلسه و غیره است. این فرایند باید از مراحل بسیار ابتدایی و با آموزش همه سطوح مدیریت درباره محصول ERP، کارکردهای مرتبط، محدودیت‌ها و مزایای آن آغاز شود.

در آغاز پروژه باید عوامل حیاتی موفقیت (Critical Success Factors یا CSF) برای کل شرکت فهرست شوند. سپس این عوامل به CSFهای مربوط به هر وظیفه یا بخش شکسته شوند. از این عوامل، معیارهای عملکرد لازم برای پاسخ به آن‌ها استخراج می‌شود. ارقام عددی مربوط به این معیارهای عملکرد را می‌توان شاخص‌های کلیدی عملکرد (Key Performance Indicators یا KPI) دانست. نهایی‌کردن این موارد معمولاً در کارگاه‌ها انجام می‌شود و باید پیش از طراحی فرایندهای قابل پیکربندی در ERP تکمیل گردد.

تصویرسازی فرایندهایی که باید در ERP پیکربندی شوند، برای کسب پذیرش کاربران در دوره پس از پیاده‌سازی حیاتی است. این کار روش‌های مختلفی دارد، اما باید چند نکته را در نظر داشت: کاربران نهایی مهم باید در شکل‌دادن فرایندها مشارکت کنند؛ این کار باید با توجه به کارکردهای ERP انجام شود؛ و KPIهای برگرفته از اهداف سازمان و CSFها نیز باید در نظر گرفته شوند.

پس از طراحی فرایندها و هم‌زمان با پیکربندی، ساخت و پیاده‌سازی، سازمان باید خود را برای دوره پس از پیاده‌سازی آماده کند. برخی وظایف لازم عبارت‌اند از:

• تهیه شرح شغل‌های جدید و ساختار سازمانی متناسب با وضعیت پس از ERP؛
• تعیین شکاف مهارتی میان شغل‌های موجود و شغل‌های مورد انتظار؛
• ارزیابی نیازهای آموزشی و تهیه و اجرای برنامه آموزش؛
• تدوین یا اصلاح سیاست‌های منابع انسانی، مالی و عملیاتی متناسب با محیط آینده ERP؛
• تهیه برنامه تنظیم لجستیک نیروی کار.

۷.۷.۱ مشکلات پس از پیاده‌سازی

با وجود اینکه کنترل‌های بالا بیشتر مشکلات پس از پیاده‌سازی را پوشش می‌دهند، بروز برخی مسائل اجتناب‌ناپذیر است. وظیفه اصلی، پایش KPIها و اتخاذ تصمیم‌های درست کسب‌وکار برای بهبود آن‌هاست. بااین‌حال، در بسیاری از سازمان‌های هند این شاخص‌ها پیش از پیاده‌سازی وجود ندارند. بنابراین نخستین کار تعیین هدف‌های دست‌یافتنی است. دستیابی به هدف نهایی در نخستین تلاش ممکن است غیرواقع‌بینانه باشد؛ مسیر واقع‌بینانه‌تر، تعیین هدفی بلندپروازانه و دستیابی مرحله‌ای به آن است. همچنین بهتر است برخی KPIها، با وجود وجودشان در سیستم، پس از بلوغ ERP پایش و کنترل شوند.

مشکل مهم دیگر این است که اغلب به‌دلیل انتقال داده یا صرفاً برای اطمینان، تصمیم گرفته می‌شود سیستم‌های قدیمی مدتی فعال بمانند. کاربران وقتی حق انتخاب دارند، بارها در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. تنها درمان این وضعیت، عزم قاطع مدیریت برای اصرار بر اجرای سیستم است.

حتی با وجود همه آمادگی‌های دوره پیاده‌سازی، در دوره پس از پیاده‌سازی بارها به اصلاح مسیر نیاز خواهد بود. دلایل آن می‌تواند موارد زیر باشد:

• تغییر محیط کسب‌وکار، CSFها را تغییر می‌دهد و مجموعه‌ای تازه یا اصلاح‌شده از KPIها ایجاد می‌کند که به پیکربندی مجدد نیاز دارد؛
• یک بازبینی، نیاز به تغییر در برخی فرایندها را نشان می‌دهد؛
• تغییرات نسخه یا چشم‌انداز ERP و بهبود سخت‌افزار و فناوری ارتباطات، تغییر را ضروری می‌کند؛
• افزوده‌شدن فعالیت‌های جدید به کسب‌وکار به کارکردهای بیشتری نیاز دارد.

روند بین‌المللی آن است که فعالیت نگهداری و ارتقا برون‌سپاری شود تا شرکت بتواند بر فعالیت اصلی کسب‌وکار خود تمرکز کند. اصلاح مسیر را می‌توان با حسابرسی ERP انجام داد که روندی نوظهور است. این حسابرسی ممکن است عمومی یا بسیار تخصصی باشد. یکی از حوزه‌های تخصصی، ارزیابی امنیت، مجوزها و کنترل‌هاست. حسابرسی ممکن است به‌دلیل احساس ناکافی‌بودن بازده سرمایه‌گذاری یا صرفاً تمایل به بهبود سیستم‌های موجود آغاز شود.

در جمع‌بندی، سرمایه‌گذاری در سیستم ERP برای هر سازمانی قابل‌توجه است. خود پیاده‌سازی یک چالش است، اما آزمون نهایی در استفاده صحیح از سیستم نهفته است. این امر با یکپارچه‌کردن اهداف کسب‌وکار و کارکردهای ERP در مرحله پیاده‌سازی امکان‌پذیر می‌شود. برای شکل‌گیری انتظارهای درست، محدودیت‌های ERP نیز باید شناخته شوند. حسابرسی مستقل دوره‌ای سازوکاری مناسب است تا سازمان اطمینان یابد بهترین بازده را از سرمایه‌گذاری خود به‌دست می‌آورد.

۷.۸ نمونه‌ای از فروشندگان ERP

این فهرست فقط نمونه‌ای از فروشندگان ERP است و ممکن است جامع نباشد.

Baan (شرکت Baan): در سال ۱۹۹۴، سفارش شرکت Boeing، شرکت Baan را به جمع فروشندگان جهانی ERP وارد کرد. Baan با سفارش‌های بزرگ دیگر و راهبردی برای پاسخ هم‌زمان به تولیدکنندگان، از بزرگ‌ترین بازیگران جهانی تا کوچک‌ترین کاربران ERP، جایگاه خود را حفظ و تقویت کرده است. Baan پایه فناوری مناسب و دامنه وظیفه‌ای گسترده‌ای دارد. ابزارهای معتبری برای تحلیل فرایند کسب‌وکار ارائه می‌کند که به پیاده‌سازی نرم‌افزارش متصل‌اند و برای تکمیل این توانایی‌ها، قابلیت‌های گردش‌کار را نیز عرضه می‌کند.

Business Planning and Control System یا BPCS: از نظر تعداد محل‌های نصب، BPCS همچنان راهکار پیشرو ERP تولیدی در بازار است. شرکت SSA فقط شرکت‌های تولیدی را هدف می‌گیرد. این محصول برای تولید فرایندی، گسسته و Kanban کارکرد مناسبی دارد، اما برای مدیریت پروژه مناسب نیست. در ابزارهای فرایندمحور پیاده‌سازی و گردش‌کار عقب‌تر است. برخی کاربران از هدف اعلام‌شده SSA برای پیشروبودن در فناوری شیءگرا نگران‌اند. SSA اشتباهاتی داشته، توسعه‌هایش مطابق برنامه پیش نرفته و زیان‌های سنگینی متحمل شده است؛ بااین‌حال، نشانه‌هایی از عبور آن از این مرحله دیده می‌شود.

Mapics XA (شرکت Marcam): Mapics مدت زیادی است در بازار حضور دارد و بسیاری آن را برنامه‌ای قدیمی و میراثی می‌دانند. Mapics مجموعه‌ای از ۴۰ ماژول با کارکرد «به‌اندازه کافی خوب» است.

بسیاری از کاربران گزارش می‌کنند Mapics اکنون بیش از نیازشان کارکرد ارائه می‌دهد. این محصول استحکام، پیاده‌سازی آسان و ارزش قابل‌قبولی در برابر هزینه دارد.

MFG/Pro (شرکت QAD): نقطه قوت QAD در تولید تکراری است. MFG/Pro ابتدا برای برآورده‌کردن معیارهای MRP II منتشرشده توسط Oliver Wight طراحی شد و به کارکرد قابل‌اعتماد تولید و پیاده‌سازی‌های سرراست شهرت دارد.

Oracle Applications (شرکت Oracle): برنامه‌های تولید Oracle با چشم‌انداز رایانش شبکه‌محور و مبتنی بر اینترنت، واحدهای فناوری اطلاعات را جذب می‌کنند. Oracle به‌عنوان تأمین‌کننده یکپارچه، پایگاه داده، ابزارها، خدمات پیاده‌سازی، برنامه‌های کاربردی و سیستم‌عامل Unix را روی دامنه گسترده‌ای از سخت‌افزارها ارائه می‌کند. Oracle سرمایه‌گذاری زیادی برای توسعه کارکردها کرده است، اما مدیران تولید باید همچنان بررسی کنند که آیا همه قابلیت‌های مورد نیازشان را فراهم می‌کند یا نه.

Prism (شرکت Marcam): Prism یک راهکار تخصصی تولید فرایندی برای AS/400 است. مدل تولید آن که شبیه فلوچارت است، مسائل صنایع فرایندی را به‌خوبی مدیریت می‌کند. اگرچه قدیمی است، کار را انجام می‌دهد.

R/3 (شرکت SAP): R/3 در مدت پنج سال از نظر فروش جدید رهبر بازار شد. فلسفه آن در تطبیق فرایندهای کسب‌وکار با ماژول‌ها بسیار مناسب است. دامنه گسترده‌ای از کارکردها دارد و هنوز کمبودهای اصلی آن به‌طور روشن شناسایی نشده‌اند. بااین‌حال، چون امکانات زیادی ارائه می‌کند، پیچیده باقی مانده و افراد کمی می‌دانند چگونه بهترین استفاده را از آن ببرند. R/3 مدت زیادی در بازار خواهد ماند و خرید آن معمولاً تصمیمی کم‌خطر برای مدیران تلقی می‌شود.

System 21 (شرکت JBA): JBA، System 21 را توسعه و پیاده‌سازی می‌کند. درآمد مجوز نرم‌افزار آن در مقایسه با دیگر فروشندگان بزرگ ERP اندک است؛ بااین‌حال، بازیگری جهانی محسوب می‌شود. فناوری پیشرو ارائه نمی‌کند، اما راهکار تولیدی مستحکم و قابل‌اعتمادی دارد.

۷.۹ بسته نرم‌افزاری ERP شرکت SAP

شرکت SAP AG بسته‌ای ERP به نام SAP توسعه داده است. بررسی دقیق این بسته ارزشمند است، زیرا SAP هنگام توسعه نرم‌افزار، کل کسب‌وکار را یک موجودیت واحد در نظر گرفت. ازاین‌رو، سیستمی منحصربه‌فرد است که تقریباً همه حوزه‌های کسب‌وکار را در مقیاس جهانی پشتیبانی می‌کند.

SAP در بسته خود چندین ماژول کاربردی دارد. برخی از آن‌ها در شکل ۲ پیش‌تر نشان داده شدند:

1. امور مالی؛
2. کنترل؛
3. مدیریت سرمایه‌گذاری؛
4. خزانه‌داری؛
5. مدیریت یکپارچه سازمان؛
6. فروش و توزیع؛
7. برنامه‌ریزی و کنترل تولید؛
8. مدیریت مواد.

9. مدیریت منابع انسانی؛
10. اینترنت و اینترانت.

هر یک از این ماژول‌ها چندین مؤلفه دارند که هرکدام کارکردهای مشخصی از یک کسب‌وکار عادی را پوشش می‌دهند. در ادامه ماژول‌ها و مؤلفه‌های آن‌ها با جزئیات بررسی می‌شوند.

۷.۹.۱ امور مالی

مؤلفه‌های کاربردی مالی، همه جنبه‌های حسابداری مالی را پوشش می‌دهند.

حسابداری مالی: کنترل و یکپارچه‌سازی اطلاعات مالی در سطح کل شرکت برای تصمیم‌گیری راهبردی ضروری است. حسابداری مالی SAP چارچوبی بین‌المللی با چندین شرکت، زبان، ارز و سرفصل حساب فراهم می‌کند. پیگیری مرکزی داده‌های حسابداری مالی امکان‌پذیر است. برای مثال، هنگامی که مواد اولیه از موجودی به تولید منتقل می‌شوند، سیستم مقدار موجودی را کاهش می‌دهد و هم‌زمان ارزش پولی حساب موجودی را در ترازنامه کم می‌کند.

مؤلفه حسابداری مالی با استانداردهای بین‌المللی حسابداری مانند GAAP و IAS سازگار است و الزامات قانونی محلی را نیز برآورده می‌کند. تراکنش‌های مالی اگرچه جداگانه پردازش می‌شوند، با همه حوزه‌های مالی مرتبط یکپارچه‌اند.

دفتر کل: دفتر کل هم برای سیستم حسابداری مالی و هم برای تصمیم‌گیری راهبردی ضروری است. وظایف آن عبارت‌اند از:

1. یکپارچگی فعال با فرایندهای کسب‌وکار در لجستیک R/3 و دفاتر معین حسابداری؛
2. عمل‌کردن به‌عنوان مخزن مرکزی داده‌های مالی برای گزارشگری مالی و دیگر حوزه‌های حسابداری؛
3. پشتیبانی از همه وظایف موردنیاز سیستم‌های حسابداری مالی، ازجمله:
   1. ساختاردهی انعطاف‌پذیر سرفصل حساب در سطح گروه و شرکت؛
   2. سناریوهای کاربردی توزیع‌شده با استفاده از Application Link Enabling یا ALE؛
   3. به‌روزرسانی هم‌زمان و بلادرنگ دفاتر معین و دفتر کل؛
   4. حذف تطبیق‌های زمان‌بر؛
   5. نمایش موازی داده‌ها در دفتر کل و برنامه‌های حسابداری مدیریت؛
   6. ارائه اطلاعات خلاصه از دیگر مؤلفه‌ها در سطح جزئیات تعریف‌شده کاربر از طریق ایجاد دفتر ویژه؛
   7. ایجاد خلاصه‌های داده برای برنامه‌ریزی، تخصیص، توزیع و گزارشگری؛
   8. استفاده از کارکردهای بیشتر در دفتر کل و حسابداری مراکز هزینه؛
   9. ایجاد جدول‌های پایگاه داده اختصاصی و تعریف فیلدهای غیراستاندارد برای نیازهای تخصصی حسابداری یا گزارشگری.

حساب‌های دریافتنی و پرداختنی: R/3 در کارکردهای دفاتر معین حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، نمایی مالی از روابط جهانی با شرکای کسب‌وکار ارائه می‌کند. این دفاتر هم با دفتر کل و هم با حوزه‌های فروش و توزیع (SD) و مدیریت مواد (MM) که داده مالی در آن‌ها ایجاد می‌شود، یکپارچه‌اند.

تراکنش‌های دریافتنی و پرداختنی هنگامی که فرایندهای مرتبط در دیگر مؤلفه‌های SAP R/3 رخ می‌دهند، خودکار انجام می‌شوند.

این مؤلفه برای رویه‌هایی از ورود داده و گزارشگری تا پردازش پرداخت و تراکنش‌های بانکی از قواعد استاندارد کسب‌وکار استفاده می‌کند.

کارکردهای حساب‌های دریافتنی و پرداختنی شامل موارد زیر است:

• یکپارچگی با اینترنت؛
• مدیریت اسناد؛
• پشتیبانی از پردازش EDI؛
• یکپارچگی با مدیریت نقدینگی؛
• گزارشگری انعطاف‌پذیر با استفاده از سیستم اطلاعات مشتری و فروشنده؛
• پیگیری انعطاف‌پذیر مطالبات معوق؛
• مدیریت اعتباری در سطح کل سازمان با یکپارچگی گردش‌کار؛
• خودکارسازی پرداخت با EFT و پردازش چک و ثبت موقت اسناد همراه با رویه‌های تأیید مختلف.

حسابداری دارایی ثابت: حسابداری دارایی، دارایی‌های ثابت شرکت را مدیریت می‌کند. این مؤلفه همراه با حسابداری مالی، به‌عنوان دفتر معین دفتر کل عمل می‌کند و اطلاعات تفصیلی تراکنش‌های مرتبط با دارایی را فراهم می‌آورد.

ویژگی‌های اصلی حسابداری دارایی عبارت‌اند از:

• سرفصل‌های استهلاک ویژه هر کشور مطابق الزامات قانونی محلی؛
• پشتیبانی کامل در کل چرخه عمر دارایی، از تحصیل تا واگذاری؛
• شبیه‌سازی استهلاک و محاسبه بهره؛
• یکپارچگی با مدیریت پروژه؛
• حسابداری سفارش برای مدیریت دارایی‌های سرمایه‌ای؛
• یکپارچگی با نگهداری کارخانه برای مدیریت ماشین‌آلات و تجهیزات؛
• مدیریت دارایی‌های اجاره‌ای و دارایی‌های در حال ساخت؛
• پردازش انبوه با یکپارچگی گردش‌کار؛
• گزارشگری تعاملی.

۷.۹.۲ کنترل هزینه

کنترل هزینه سربار: این مؤلفه بر پایش و تخصیص هزینه‌های سربار تمرکز دارد. این هزینه‌ها را نمی‌توان مستقیماً به محصولات تولیدشده یا خدمات ارائه‌شده نسبت داد؛ بنابراین تخصیص آن‌ها به روش شفاف نیاز دارد.

حسابداری مرکز هزینه: این بخش تحلیل می‌کند هزینه سربار در کجای سازمان ایجاد می‌شود. هزینه‌ها به زیرحوزه‌های سازمانی محل ایجادشان تخصیص می‌یابند. روش‌های مختلفی برای تخصیص مبالغ و مقادیر ثبت‌شده وجود دارد.

حسابداری فعالیت امکان می‌دهد هزینه‌ها بر پایه منابع هزینه به محصولات تخصیص یابد و انتساب‌هایی انجام شود که پیش‌تر ممکن نبود.

سفارش‌های سربار: سفارش سربار، هزینه‌ها را بر پایه اقدام‌های داخلی منفرد جمع‌آوری و تحلیل می‌کند و می‌تواند بودجه تخصیص‌یافته به هر اقدام را پایش و خودکار کنترل کند.

هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت: این روش در پاسخ به نیاز پایش و کنترل فرایندهای بین‌بخشی کسب‌وکار، علاوه بر وظایف و محصولات، توسعه یافته است. سیستم بر اساس محرک‌های هزینه برگرفته از محیط حسابداری یکپارچه، میزان استفاده محصولات، مشتریان و دیگر موضوعات هزینه از فرایندهای کسب‌وکار را خودکار تعیین می‌کند.

کنترل بهای محصول: هزینه‌های ناشی از تولید محصول یا ارائه خدمت را تعیین می‌کند. یک برنامه کنترل و مقادیر استاندارد برای ارزش‌گذاری موجودی انبار و مقایسه درآمدها با هزینه‌ها به‌کار می‌روند. مقادیر کنترل بهای محصول برای تعیین پایین‌ترین قیمت سودآور نیز حیاتی‌اند. با شبیه‌سازی اثر تغییر روش‌های تولید یک محصول، می‌توان الگوهای هزینه را بررسی و کم‌هزینه‌ترین روش را انتخاب کرد.

کنترل موضوع هزینه: به پایش سفارش‌های تولید کمک می‌کند. یکپارچگی با مؤلفه لجستیک R/3، جریان مقداری لجستیکی ایجاد می‌کند که اطلاعات فوری درباره هزینه واقعی و هزینه موضوع فراهم می‌آورد و امکان محاسبات مستمر هزینه را در هر زمان می‌دهد. محاسبات پس از تولید، تفاوت هزینه واقعی ساخت و هزینه برنامه‌ریزی‌شده حاصل از برنامه‌ریزی بهای محصول را تعیین و تحلیل می‌کنند. سیستم می‌تواند کار در جریان ساخت را ارزش‌گذاری و نتایج را به حسابداری مالی ثبت کند.

تحلیل سودآوری: منابع بازده را بررسی می‌کند. تحلیل سودآوری در کنترل فروش، آخرین مرحله تسویه مبتنی بر هزینه است که در آن درآمدها بر اساس بخش بازار به هزینه‌ها تخصیص می‌یابند. بخش بازار را می‌توان بر اساس محصولات، مشتریان، سفارش‌ها، سازمان‌های فروش، کانال‌های توزیع و حوزه‌های کسب‌وکار تعریف و بر مبنای حاشیه مشارکت و درآمد ارزیابی کرد. اطلاعات تحلیل سودآوری برای تعیین قیمت، انتخاب مشتری، انتخاب کانال توزیع و مانند آن قابل‌استفاده است.

۷.۹.۳ مدیریت سرمایه‌گذاری

بودجه‌بندی در سطح کل شرکت: مدیریت سرمایه‌گذاری، برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی سرمایه‌گذاری را در سطحی بالاتر از سفارش‌ها و پروژه‌های مشخص امکان‌پذیر می‌کند. اقدام‌های سرمایه‌گذاری به سطوح مختلف سلسله‌مراتب تخصیص می‌یابند؛ بنابراین وجوه موجود، هزینه‌های برنامه‌ریزی‌شده و هزینه‌های واقعی ایجادشده از فعالیت‌های داخلی و خارجی در سطوح مناسب به‌روز می‌شوند.

برنامه سرمایه‌گذاری امکان توزیع بودجه‌هایی را فراهم می‌کند که در فرایند مخارج سرمایه‌ای استفاده می‌شوند. سیستم به پایش و جلوگیری از تجاوز از بودجه کمک می‌کند.

درخواست‌های تخصیص اعتبار: مدیریت سرمایه‌گذاری ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه‌ها از نخستین مراحل فراهم می‌کند. ابتدا باید برای مخارج پروژه درخواست تخصیص اعتبار ایجاد شود.

همچنین باید فرایند ارزیابی و تأییدی تعریف شود که سیستم در طول آن، سابقه تفصیلی وضعیت درخواست تخصیص را نگهداری کند. پس از تأیید درخواست برای اجرا، داده‌های آن به سرمایه‌گذاری منتقل می‌شوند. مقادیر برنامه‌ریزی‌شده و سناریوهای مختلف آن‌ها نیز باید در درخواست تخصیص ثبت شوند.

اقدام‌های سرمایه‌گذاری: اقدام‌هایی که باید جداگانه پایش شوند، می‌توانند به‌شکل سفارش داخلی یا پروژه نمایش داده شوند. این سفارش‌ها یا پروژه‌ها وسیله اجرای واقعی سرمایه‌گذاری سرمایه‌ای‌اند. آن‌ها موضوع جمع‌آوری هزینه‌های اولیه و ثانویه، محاسبه سربار و بهره، مدیریت پیش‌پرداخت‌ها و تعهدات و دیگر وظایف مرتبط هستند. به‌دلیل تخصیص دارایی در حال ساخت، اقدام سرمایه‌گذاری از همه کارکردهای موردنیاز حسابداری دارایی نیز بهره می‌برد. تسویه هم انعطاف‌پذیر و هم تقریباً کاملاً خودکار است.

این نوع تسویه، یکپارچگی کامل با برنامه‌ریزی و کنترل کسب‌وکار را تضمین می‌کند و مقادیر همواره به‌روز ارائه می‌دهد.

تسویه خودکار به دارایی ثابت: سیستم هزینه‌هایی را که باید سرمایه‌ای شوند از هزینه‌های غیرسرمایه‌ای جدا می‌کند و هزینه درست را به دارایی در حال ساخت بدهکار می‌کند. برای نیازهای مختلف حسابداری، قواعد متفاوت سرمایه‌ای‌کردن قابل‌استفاده است. پس از تکمیل، اقدام سرمایه‌گذاری می‌تواند در سطح اقلام به دریافت‌کنندگان مختلف تسویه شود. حسابداری دارایی، مدرک دقیق منشأ همه تراکنش‌های مؤثر بر هزینه تحصیل و تولید را فراهم می‌کند.

پیش‌بینی استهلاک: ترازنامه‌ها و برنامه‌ریزی هزینه همواره بر مقادیر جاری استوارند. مقادیر استهلاک برنامه‌ریزی‌شده برای اقدام‌های سرمایه‌گذاری و درخواست‌های تخصیص می‌توانند مستقیماً به برنامه‌ریزی جاری هزینه سربار منتقل شوند. هر زمان داده برنامه‌ریزی به‌روز شود، سیستم مبلغ استهلاک مورد انتظار را دوباره محاسبه می‌کند.

۷.۹.۴ خزانه‌داری

مدیریت نقدینگی: مؤلفه مدیریت نقدینگی تحلیل تراکنش‌های مالی یک دوره مشخص را ممکن می‌کند و تحولات آینده را برای بودجه‌بندی مالی شناسایی و ثبت می‌کند.

در مدیریت نقدینگی خزانه‌داری، تراکنش‌های پرداخت شرکت به مانده نقد، جریان ورودی و جریان خروجی گروه‌بندی می‌شوند. این مؤلفه:

1. اطلاعات منابع و مصارف وجوه را برای حفظ نقدینگی لازم جهت پرداخت تعهدات در سررسید فراهم می‌کند؛
2. جریان‌های پرداخت ورودی و خروجی را پایش و کنترل می‌کند؛
3. داده لازم برای مدیریت سرمایه‌گذاری و استقراض کوتاه‌مدت بازار پول را فراهم می‌کند؛
4. شناخت موقعیت نقدی جاری، مدیریت نقدی کوتاه‌مدت و بودجه‌بندی مالی میان‌مدت و بلندمدت را ممکن می‌سازد.

5. تحلیل نقدینگی را امکان‌پذیر می‌کند؛
6. به تصمیم‌های مدیریت نقدینگی کمک می‌کند؛
7. در حسابداری بانک، بانکداری الکترونیکی و کنترل حساب‌های بانکی را پشتیبانی می‌کند؛
8. قابلیت پیش‌بینی نقدینگی، جریان‌های پرداخت مورد انتظار از حسابداری مالی، خرید و فروش را یکپارچه می‌کند تا چشم‌انداز نقدینگی میان‌مدت تا بلندمدت ایجاد شود؛
9. دارایی‌ها و اقلام ارزی را پوشش می‌دهد.

مدیریت خزانه‌داری: پیش از هر تصمیم مالی مشخص، باید وضعیت جاری نقدینگی، ارز و ریسک و نیز شرایط بازار پول و سرمایه در نظر گرفته شود. مؤلفه مدیریت خزانه‌داری، کارکردهای مدیریت معاملات و موقعیت‌های مالی را از معامله تا انتقال داده به حسابداری مالی ارائه می‌کند.

مدیریت خزانه‌داری همچنین ساختارهای انعطاف‌پذیر پشتیبانی و ارزیابی برای تحلیل معاملات، موقعیت‌ها و سبدهای مالی فراهم می‌آورد.

برای مدیریت کوتاه‌مدت نقدینگی و ریسک، می‌توان از تراکنش‌های بازار پول یا ارز برای هموارکردن کمبود و مازاد نقدینگی یا حذف ریسک ارزی استفاده کرد. اوراق بهادار و وام‌ها افق میان‌مدت و بلندمدت را پوشش می‌دهند.

ابزارهای مالی مشتقه، مدیریت فعال ریسک نرخ بهره و ارز را تسهیل می‌کنند. حوزه معامله شامل کارکردهای ثبت معاملات مالی، اعمال حقوق، انجام ارزیابی و محاسبه قیمت است.

در پردازش پشت‌صحنه، داده‌های تکمیلی موردنیاز تأیید معامله ثبت می‌شوند؛ مانند تخصیص حساب و جزئیات پرداخت، و تأییدیه‌ها به‌صورت خودکار تولید می‌شوند. وظایف مدیریت موقعیت، مانند انتقال حساب اوراق بهادار یا اقدام‌های شرکتی مربوط به اوراق، نیز در این حوزه پشتیبانی می‌شوند.

دفتر کل در حوزه حسابداری به‌روز می‌شود؛ حوزه‌ای که علاوه بر روش‌های ارزش‌گذاری و تعهدی/انتقالی، کارکردهای انعطاف‌پذیر پردازش پرداخت نیز دارد.

با استفاده از عناصر سازمانی مشترک در سراسر سیستم، می‌توان ساختارهای مختلفی مانند اداره خزانه‌داری مرکزی کل سازمان یا «بانک‌های داخلی» را نمایش داد. این کار یکپارچگی کامل خزانه‌داری با دیگر مؤلفه‌های SAP را نیز تضمین می‌کند.

مدیریت ریسک بازار: فرایندی شامل یک حلقه بازخورد پیچیده است که جمع‌آوری داده، اندازه‌گیری ریسک، تحلیل و شبیه‌سازی و نیز برنامه‌ریزی فعال ابزارهای مالی را دربر می‌گیرد. این فرایند با دیگر وظایف خزانه‌داری و سازمانی ارتباط نزدیکی دارد.

مدیریت ریسک بازار به‌عنوان ایستگاه مرکزی و یکپارچه کنترل ریسک با وظایف پایش و مدیریت عمل می‌کند. دسترسی به اطلاعات جریان‌های نقدی جاری و آینده و معاملات مالی پردازش‌شده ضروری است. مدیریت نقدینگی که همه جریان‌های نقدی بخش‌هایی مانند فروش و توزیع یا خرید را تجمیع می‌کند، مبنای این کار است.

در نتیجه، همه جریان‌های نقدی حاصل از کسب‌وکار عملیاتی شرکت برای مدیریت ریسک قابل‌دسترسی‌اند. افزون بر این، همه تراکنش‌های مالی مدیریت‌شده در خزانه‌داری را می‌توان همراه با جریان‌های نقدی ایجادشده در واحدهای عملیاتی مختلف ارزیابی کرد.

این مؤلفه معیارهای گوناگونی برای تحلیل و ارزیابی ریسک نرخ بهره و ارز فراهم می‌کند. محاسبات ارزش روز بازار، نرخ مؤثر و بازده مؤثر بر داده‌های لحظه‌ای بازار که از طریق خوراک داده بارگذاری می‌شوند و نیز تراکنش‌ها یا موقعیت‌های مالی استوارند.

با شبیه‌سازی داده بازار می‌توان ساختار ریسک تحلیل «چه می‌شود اگر» را تعیین کرد، مانند سناریوی سقوط یا بدترین حالت. همچنین می‌توان با استفاده از تراکنش‌های شبیه‌سازی‌شده، اثر راهبردهای جایگزین را اندازه‌گیری و مقایسه کرد.

مدیریت وجوه: فرایند مدیریت وجوه را از بودجه‌بندی تا پرداخت، شامل پایش مخارج، فعالیت‌ها، منابع و درآمدها، پشتیبانی می‌کند.

کارکرد بودجه‌بندی کاربردهای زیر را دارد:

1. تأیید و آزادسازی بودجه اولیه؛
2. افزایش، برگشت و انتقال بودجه؛
3. پوشش هر تعداد سطح مدیریتی موردنیاز؛
4. استفاده از مراکز وجوه و ساختار سلسله‌مراتبی آن‌ها به‌عنوان مبنای بودجه‌بندی بالا به پایین و نمایش حوزه‌های مسئولیت در کنترل بودجه؛
5. کنترل تعهدهای گوناگون وجوه و تعیین میزان مصرف بودجه با بررسی دسترس‌پذیری. سیستم اطلاعاتی می‌تواند در هر زمان نشان دهد تعهد وجوه چه وقت، کجا و چگونه ایجاد شده است؛
6. تحلیل بر پایه حوزه مسئولیت و اقلام تعهد برای شناسایی گلوگاه‌های بودجه.

۷.۹.۵ کنترل سازمان

سازمان را می‌توان با مدیریت یکپارچه سازمان اداره کرد. در این رویکرد، داده‌های حسابداری آماده‌شده توسط شرکت‌های تابعه برای گزارشگری شرکتی، هم‌زمان و خودکار در دفاتر محلی هر شرکت تابعه تهیه می‌شوند. این داده‌ها به ماژولی به نام کنترل سازمان (Enterprise Controlling یا EC) منتقل می‌شوند.

انتقال داده به EC و تهیه خودکار صورت‌های مالی تلفیقی، شامل حذف تراکنش‌های درون‌گروهی، تبدیل ارز و غیره، آسان است.

کنترل سازمان از سه ماژول تشکیل می‌شود:

1. EC-CS؛
2. EC-PCA؛
3. EC-EIS.

۱. EC-CS: برای تلفیق مالی قانونی و مدیریتی استفاده می‌شود و تلفیق کاملاً خودکار سرمایه‌گذاری‌ها را حتی برای تعداد زیادی شرکت و ساختارهای پیچیده سرمایه‌گذاری امکان‌پذیر می‌کند.

۲. EC-PCA: امکان کار با قیمت‌های انتقال داخلی را فراهم می‌کند و درعین‌حال مقادیر درست را از دیدگاه شرکت، مرکز سود و کل سازمان به‌صورت موازی نگه می‌دارد. هر تراکنشی که بر موضوعی مانند سفارش مشتری، کارخانه یا مرکز هزینه تخصیص‌یافته به مرکز سود اثر بگذارد، خودکار در EC-PCA ثبت می‌شود.

همچنین می‌توان داده را مستقیماً از EC-PCA به تلفیق EC-CS منتقل کرد تا صورت‌های مالی قانونی و گزارش‌های مدیریتی کامل به‌صورت موازی تهیه شوند. این ویژگی، دیدی سازگار از گزارش‌های مالی داخلی و خارجی در اختیار مدیریت می‌گذارد.

۳. EC-EIS یا سیستم اطلاعات مدیران ارشد: امکان می‌دهد داده مالی از EC-PCA، EC-CS یا هر برنامه دیگری دریافت و با داده‌های خارجی، مانند داده بازار، محک‌های صنعت یا داده برنامه‌های غیر SAP ترکیب شود تا سیستم اطلاعات جامع ویژه شرکت ساخته شود.

کنترل سازمان: امکان کنترل کل سازمان را هم از دیدگاه شرکت مادر و هم از دیدگاه واحد کسب‌وکار، در یک زیرساخت مشترک فراهم می‌کند. این بخش با گزارشگری شرکتی کاملاً خودکار، از حسابداری عملیاتی تا تلفیق مالی و گزارشگری مدیریتی، ارائه اطلاعات کنترل کسب‌وکار را سریع‌تر می‌کند.

کاربران نهایی می‌توانند از گزارش‌های سطح بالای EC-EIS به اطلاعات تفصیلی‌تر در EC یا هر برنامه R/3 دیگر وارد شوند. EC می‌تواند با داده‌های SAP و منابع غیر SAP کار کند.

۷.۹.۶ مدیریت داده محصول (PDM)

PDM از ایجاد و مدیریت داده محصول در کل چرخه عمر محصول پشتیبانی می‌کند. SAP دو سناریوی پایه در محیط PDM ارائه می‌کند:

1. پشتیبانی از یک سیستم PDM شخص ثالث که برنامه مکمل SAP برای سیستم R/3 از آن پشتیبانی می‌کند؛
2. اجرای راهکار PDM تک‌منبعی موجود در R/3؛
3. پیگیری همه داده‌های اصلی؛
4. مدیریت یکپارچه دامنه وسیعی از اسناد فنی، تجاری و اداری توسط سیستم مدیریت اسناد. اسناد اصلی را می‌توان به انواع موضوعات R/3، مانند رکوردهای اصلی مواد، فهرست مواد یا رکوردهای اصلی تغییر، پیوند داد. سیستم‌های خارجی بایگانی نوری نیز قابل‌دسترسی‌اند؛
5. سازمان‌دهی فرایندهای طراحی و تغییر. این ویژگی «مدیریت تغییر مهندسی» نام دارد و کاملاً با زنجیره فرایند لجستیک شرکت یکپارچه است؛
6. مدیریت تغییر مهندسی تضمین می‌کند تغییرات برنامه‌ریزی‌شده داده اصلی در هر زمان به‌صورت خودکار در فروش و توزیع، مدیریت تقاضا و MRP، کنترل تولید، هزینه‌یابی محصول، مدیریت کیفیت و مدیریت مواد در دسترس باشند.

7. PDM اطلاعات ساختار محصول را در یک نگاه ارائه می‌کند؛
8. مدیریت BOM مسئله تفاوت میان فهرست مواد مهندسی و فهرست مواد تولید در شرکت را حل می‌کند؛
9. برای حفظ تفاوت کاربردهای مختلف BOM، می‌توان BOMهای جداگانه ساخت یا نماهای متفاوتی از یک BOM ایجاد کرد؛
10. PDM برای پروژه‌های بزرگ توسعه محصول در سیستم پروژه R/3 پشتیبانی می‌شود.

۷.۹.۷ فروش و توزیع

برنامه فروش و توزیع سیستم، از پشتیبانی فروش تا فرایند صدور صورت‌حساب، دسترسی به اطلاعات برخط و بلادرنگ فراهم می‌کند.

مؤلفه پشتیبانی فروش ابزارهای ساده‌ای برای مدیریت اطلاعات سرنخ‌های فروش، تماس‌های فروش، استعلام‌ها، پیشنهادها، کمپین‌های بازاریابی، رقبا و محصولات آنان دارد. کارکنان فروش و بازاریابی می‌توانند هر زمان برای فعالیت فروش یا ارسال مستقیم نامه به این داده‌ها دسترسی پیدا کنند. پشتیبانی فروش نه‌فقط فرایند موجود را کارآمدتر می‌کند، بلکه منابع جدید کسب‌وکار را نیز شناسایی می‌کند.

ورود سفارش در سیستم خودکار است. سیستم با مراجعه به اطلاعات موجود در رابط ساده کاربری، داده‌هایی مانند شرایط پرداخت و هویت کارخانه تحویل‌دهنده را گردآوری و در سفارش فروش ثبت می‌کند. ورود مواد آسان است؛ مواد را می‌توان دستی وارد کرد و سپس پیشنهادهای محصول مبتنی بر مشتری را برگزید. پیکربندی محصول مطابق نیاز مشتری نیز امکان‌پذیر است.

قیمت‌گذاری در سفارش فروش خودکار انجام می‌شود. سیستم برای تعیین قیمت‌های از پیش تعریف‌شده، اضافه‌بها و تخفیف، از فهرست قیمت و توافق مشتری استفاده می‌کند یا مبلغ را بر پایه محصول، گروه محصول یا بهای محصول تعیین می‌کند. کارکرد قیمت‌گذاری بسیار انعطاف‌پذیر است و حتی ساختارهای پیچیده قیمت را مدیریت می‌کند. اطلاعات قیمت‌گذاری را می‌توان با داده‌های ترویج فروش نگهداری کرد.

سیستم اعتبارسنجی پویا انجام می‌دهد و با بررسی داده‌های اعتباری، مالی و فروش، سقف اعتبار مشتری را کنترل می‌کند. می‌توان سیستم را طوری تنظیم کرد که در صورت تأییدنشدن سفارش، کارکنان اعتبار یا فروش را خودکار آگاه کند.

سیستم می‌تواند کنترل موجودی قابل‌تحویل را با استفاده از ماژول مدیریت مواد و برنامه‌ریزی تولید انجام دهد. این کنترل بررسی می‌کند مقدار کافی برای پاسخ به سفارش فروش موجود باشد. اگر تاریخ درخواستی تحویل قابل‌تحقق نباشد، سیستم زمان آماده‌شدن مقدار موردنظر را تعیین می‌کند تا تاریخ جدیدی به مشتری اعلام شود. تحویل از چند محل نیز امکان‌پذیر است. برای مشتریانی که مقدار مشخصی از محصول می‌خواهند، می‌توان از تولید بر اساس سفارش استفاده کرد.

فروش و توزیع از دامنه وسیعی از قراردادهای عمومی تا قراردادهای بسیار اختصاصی پشتیبانی می‌کند. ویژگی‌های این ماژول عبارت‌اند از:

1. تعیین مقدار تحویل، تاریخ تحویل و قیمت؛
2. پشتیبانی از توافق‌های زمان‌بندی و نیازهای پیچیده‌تری مانند برنامه تحویل به‌موقع (Just-in-Time).

3. محصولات را می‌توان با مؤلفه‌های مدیریت خدمات و کارکردهایی مانند مدیریت تماس، مدیریت ضمانت، پردازش قراردادهای خدمت و نگهداری پیگیری کرد.

سیستم مدیریت حمل: کارکردهای ساده‌ای برای مدیریت وظایف برداشت، بسته‌بندی و بارگیری و پایش مهلت‌های تحویل ارائه می‌کند. سیستم فهرست همه سفارش‌های فروش آماده تحویل را نشان می‌دهد و امکان تحویل کامل یا جزئی، انفرادی یا گروهی را فراهم می‌کند. این سیستم با مدیریت انبار نیز یکپارچه است.

ماژول حمل‌ونقل: کارکردهای برنامه‌ریزی و پردازش حمل‌ونقل و نیز پایش و کنترل را ارائه می‌کند. کالاها را می‌توان زمینی، هوایی یا دریایی ارسال کرد. زنجیره حمل می‌تواند برای محموله‌های منفرد یا محموله‌های چندایستگاهی با چند تحویل و چند مقصد باشد. انتخاب شرکت حمل و رهگیری محموله نیز ممکن است.

پردازش تجارت خارجی: ماژول SD از پردازش تجارت خارجی پشتیبانی و کنترل صادرات را خودکار می‌کند تا مشخص شود آیا محصولی خاص در زمانی مشخص می‌تواند به کشور یا مشتری خاص صادر شود یا نه. سیستم همه فرم‌های گمرکی را خودکار مدیریت می‌کند. برای اعلام ارسال کالا به مراجع دولتی، داده‌های لازم را گردآوری و فرم‌ها را ایجاد می‌کند.

توافق ترجیحی نیز یکی از قابلیت‌هاست. این قابلیت به مدیریت ارسال محصولاتی کمک می‌کند که مشمول ترجیحات تعرفه گمرکی‌اند، منشأ قطعات را پیگیری می‌کند و طبقه‌بندی تعرفه‌ای به مواد اختصاص می‌دهد.

صورت‌حساب: سیستم بر پایه سفارش‌ها و تحویل‌ها، صورت‌حساب همه اقلام سررسیدشده را خودکار صادر می‌کند و برای هر قلم یا مجموعه‌ای از تراکنش‌ها، فاکتور، یادداشت بدهکار یا یادداشت بستانکار ایجاد می‌کند. سند صورت‌حساب می‌تواند مستقیماً با پست، فکس یا EDI ارسال شود. درآمدها و دریافتنی‌ها بلافاصله در مؤلفه‌های حسابداری مالی و کنترل قابل‌مشاهده‌اند. سیستم می‌تواند تخفیف‌های مبتنی بر حجم خرید مشتری را نیز پردازش کند.

سیستم اطلاعات فروش: اطلاعات این سیستم همیشه به‌روز است و بر اساس مشتری، ماده یا منطقه در فهرست‌های ساده یا نمودارهای اطلاع‌رسان نمایش داده می‌شود. این اطلاعات امکان واکنش به روندها و تغییرات بازار را فراهم می‌کند.

۷.۹.۸ برنامه‌ریزی و کنترل تولید

این ماژول برای برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل تولید استفاده می‌شود و کل فرایند تولید را از ایجاد داده اصلی، برنامه‌ریزی تولید، MRP و برنامه‌ریزی ظرفیت تا کنترل تولید و هزینه‌یابی پوشش می‌دهد.

ماژول‌های برنامه‌ریزی تولید:

برنامه‌ریزی فروش و عملیات (SOP): با SOP می‌توان ارقام و داده‌های برنامه‌ریزی واقع‌بینانه و سازگار را بر پایه فروش مورد انتظار یا دیگر شاخص‌های کلیدی ایجاد کرد. در مدیریت تقاضا، این ارقام تا سطح محصول شکسته می‌شوند و برنامه تقاضا شکل می‌گیرد.

در برنامه‌ریزی نیازمندی مواد (MRP)، سیستم مقدار و تاریخ تأمین مواد لازم را تا سطح مواد اولیه محاسبه می‌کند. برنامه‌ریزی ظرفیت را نیز می‌توان پیش از مرحله برنامه‌ریزی انجام داد.

ماژول‌های کنترل تولید: بسته به روش تولید، انتخاب‌های مختلفی مانند پردازش سفارش تولید، تولید تکراری یا کنترل تولید KANBAN وجود دارد.

سفارش تولید عمدتاً ابزاری برای تولید گسسته کارگاهی است و کارکردهای گسترده مدیریت وضعیت، کنترل بر مبنای سفارش و وظایف مربوط به عملیات را فراهم می‌کند. تولید تکراری برای محصولاتی طراحی شده که معمولاً در خط تولید مشخص و طی دوره‌ای طولانی به‌طور مکرر تولید می‌شوند. در اینجا برنامه‌ریزی و کنترل تولید و نیز کنترل هزینه معمولاً بر پایه دوره و مقدار انجام می‌شود.

برنامه‌ریزی ظرفیت هم با پردازش سفارش تولید و هم با تولید تکراری یکپارچه است.

مدیریت کیفیت: رابط با سیستم‌های جمع‌آوری داده تولید (PDC)، سیستم‌های کنترل توزیع‌شده، سیستم‌های اطلاعات آزمایشگاهی و کارکردهای گسترده تحلیل داده در انبار اطلاعات باز، همگی با کنترل تولید یکپارچه‌اند.

برنامه‌ریزی تولید، کل فرایند تولید را از ایجاد داده اصلی و برنامه‌ریزی تولید تا MRP، برنامه‌ریزی ظرفیت، کنترل تولید و هزینه‌یابی پوشش می‌دهد. این ماژول در همه بخش‌های صنعت قابل‌استفاده است و دامنه‌ای از روش‌های تولید، از تولید بر اساس سفارش و پردازش گونه‌ها تا تولید تکراری و انبوه را ارائه می‌کند.

برنامه‌ریزی تولید همچنین سیستم اطلاعاتی ساده‌ای دارد که می‌توان آن را مطابق نیازهای خاص تنظیم کرد.

سیستم پروژه: موضوعات پروژه و حوزه‌های کسب‌وکار درگیر، شبکه‌ای چندوجهی تشکیل می‌دهند که مدیریت پروژه بخشی از آن است. این شبکه «ساختار شکست کار» (Work Breakdown Structure یا WBS) نام دارد. سیستم پروژه R/3 با اجازه‌دادن به هر نوع ارتباط میان مدیریت پروژه و پردازش اطلاعات تجاری، این شبکه روابط را پوشش می‌دهد.

ساختار شکست کار را می‌توان در حوزه‌های گوناگونی مانند مدیریت سرمایه‌گذاری، بازاریابی، خدمات نرم‌افزار و مشاوره، تحقیق و توسعه، وظایف نگهداری، مهندسی و ساخت کارخانه، تولید بر اساس سفارش و غیره به‌کار برد.

ساختارهای مرکزی سیستم پروژه، ساختار شکست کار و شبکه‌ها همراه با فعالیت‌ها و نقاط عطف آن‌ها هستند. این ساختارها را می‌توان برای فروش و توزیع و همراه با BOM برای تولید و تأمین به‌کار برد تا پروژه‌های پیچیده در سیستم مدل شوند.

با رابط گرافیکی سیستم پروژه می‌توان ساختارها را سریع و آسان ایجاد کرد. کارکردهای اضافی زیر نیز وجود دارند:

• برنامه‌ریزی هزینه و زمان‌بندی.

• یکپارچگی با دیگر ماژول‌ها، مانند برنامه‌ریزی منابع با همکاری خرید، مدیریت موجودی و MRP؛
• تخصیص منابع انسانی در سطح فرد یا گروه؛
• بررسی و پایش دسترس‌پذیری وجوه، ظرفیت‌ها و مواد؛
• کنترل هزینه پروژه با ابزارهای تأیید و آزادسازی پروژه.

گردش‌کار کسب‌وکار SAP برای بهبود ارتباطات در پروژه‌های بزرگ در دسترس است.

سیستم اطلاعات پروژه: شامل فهرست‌ها و تحلیل‌های گرافیکی است تا همه اطلاعات لازم درباره بودجه برنامه‌ریزی‌شده، هزینه برنامه‌ریزی‌شده و واقعی، درآمدها، تعهدات، برنامه پرداخت‌های دریافتی و انجام‌شده و منابع را فراهم کند.

۷.۹.۹ مدیریت مواد

ماژول مدیریت مواد، همه کارکردهای لازم برای ساده‌سازی فرایندهای کسب‌وکار در برنامه‌ریزی نیازمندی، خرید، مدیریت موجودی، مدیریت انبار و کنترل صورت‌حساب را دربر می‌گیرد و سطح بالایی از خودکارسازی را به رویه‌های استاندارد می‌افزاید.

خرید: برنامه‌ریزی مبتنی بر مصرف، بر پایه نقطه سفارش مجدد یا داده‌های پیش‌بینی، پیشنهادهای به‌روز برای درخواست خرید ارائه می‌کند. برنامه‌های لجستیک مانند فروش و توزیع، نگهداری کارخانه، برنامه‌ریزی تولید یا سیستم پروژه نیز ممکن است به تأمین خارجی مواد یا خدمات نیاز داشته باشند.

بخش‌های مختلف درخواست خرید را دستی وارد می‌کنند. سیستم این درخواست‌ها را مستقیماً به برنامه خرید می‌فرستد تا به سفارش خرید تبدیل شوند.

خریداران از ابزارهای داده اصلی خرید، درخواست قیمت و توافق‌نامه‌های چارچوبی استفاده می‌کنند. در فرایند تأمین می‌توان قیمت‌ها را مقایسه کرد یا انتخاب فروشنده و ایجاد سفارش را خودکار ساخت. اسناد خرید ممکن است پیش از پردازش بیشتر، وارد فرایند آزادسازی و تأیید شوند. سفارش‌های خرید را می‌توان کاغذی یا الکترونیکی، برای مثال از طریق EDI، برای فروشندگان فرستاد. سفارش خرید امکان پایش وضعیت سفارش و رهگیری تحویل‌ها یا صورت‌حساب‌های دریافت‌شده را فراهم می‌کند.

مدیریت موجودی: موجودی مواد بر مبنای ارزش و مقدار مدیریت می‌شود. این مؤلفه از انواع رایج دریافت، مصرف و انتقال موجودی پشتیبانی و موجودی‌های ویژه، مانند بچ‌ها، موجودی امانی، موجودی پروژه، بسته‌بندی حمل قابل‌برگشت یا قطعات نزد پیمانکار فرعی را مدیریت می‌کند.

ثبت جابه‌جایی کالا، مقادیر حسابداری مالی، حسابداری دارایی و کنترل را خودکار به‌روز می‌کند. سیستم ابزارهای کمکی ورود داده و روش‌های مختلف ارزش‌گذاری موجودی، مانند LIFO و FIFO، را برای ارزش‌گذاری ترازنامه‌ای پشتیبانی می‌کند.

مدیریت انبار: ماژول WM پشتیبانی خودکار و انعطاف‌پذیری برای پردازش جابه‌جایی کالا و نگهداری رکوردهای جاری مواد ذخیره‌شده در ساختارهای پیچیده انبار فراهم می‌کند. با روش‌های پیشرفته جانمایی و برداشت، WM جریان مواد و ظرفیت را بهینه و کالاها را در مناسب‌ترین محل ذخیره می‌کند تا هنگام نیاز به‌سرعت در دسترس باشند.

WM می‌تواند با پایانه‌های دستی، پایانه‌های بارکد و بسیاری از فرایندهای خودکار دیگر رابط داشته باشد.

کنترل صورت‌حساب: صورت‌حساب‌های کاغذی یا EDI به‌صورت خودکار بررسی می‌شوند. اگر صورت‌حساب با ارجاع به سفارش خرید وارد شود، سیستم می‌تواند صورت‌حساب مورد انتظار را خودکار ایجاد کند. اگر انحراف غیرمجاز در تاریخ تحویل، مقدار تحویل‌شده یا قیمت توافقی وجود داشته باشد، پرداخت صورت‌حساب خودکار مسدود می‌شود.

قابلیت تسویه بر مبنای دریافت ارزیابی‌شده (ERS) امکان حذف کامل صورت‌حساب فروشنده را فراهم می‌کند. سیستم بر اساس رسید کالاهای ثبت‌شده برای سفارش خرید، دوره‌ای و خودکار صورت‌حساب ایجاد می‌کند.

کنترل صورت‌حساب روش ویژه‌ای برای ورود صورت‌حساب فروشنده دارد که بسیار سریع‌تر از رویه‌های استاندارد است.

برنامه MM کارکردهای اضافی بی‌شماری دارد که به شکل‌دهی کارآمد سیستم مدیریت مواد کمک می‌کنند. برای مثال:

1. مواد خط لوله که مستقیماً وارد فرایند تولید می‌شوند، می‌توانند برای سفارش، مرکز هزینه یا شبکه در سیستم ثبت و مشابه موجودی امانی مدیریت شوند؛
2. قابلیت انتقال موجودی برای مدل‌کردن جابه‌جایی میان کارخانه‌های مختلف به‌کار می‌رود؛
3. سفارش انتقال موجودی را می‌توان با یا بدون سفارش خرید یا تحویل ثبت کرد؛
4. سفارش‌های حمل با مجموعه‌ای از کارکردها مانند تعیین نقطه ارسال و تعیین مسیر انجام می‌شوند؛
5. برای پردازش روان و کارآمد تجارت خارجی، داده لازم برای فعالیت صادرات و واردات آماده می‌شود.

کنترل موجودی با سیستم اطلاعات خرید: سیستم اطلاعات خرید همه واقعیت‌ها و ارقام لازم برای مذاکره با فروشندگان را فراهم می‌کند. انتخاب داده‌های گزارش و شیوه نمایش آن‌ها آسان است. همچنین می‌توان ارزش موجودی و نرخ گردش آن را تعیین و تحلیل‌های مختلف انجام داد.

مدیریت کیفیت: این ماژول با همه ماژول‌های سازمان یکپارچگی نزدیکی دارد. اجرای آن در سیستم لجستیک مزایایی ایجاد می‌کند، ازجمله:

1. تأیید کیفیت کالاهای خریداری‌شده؛
2. کاهش وظایف اداری با برنامه‌ریزی کیفیت در سطح کل شرکت؛
3. ثبت همه داده‌های مرتبط کیفیت در بازرسی؛
4. استفاده از کارکردهای جامع کنترل کیفیت.

5. مدیریت کارآمد مشکلات با اعلان‌های کیفیت؛
6. ایجاد سیستم اطلاعات مدیریت کیفیت.

نگهداری کارخانه: مؤلفه‌های ماژول نگهداری کارخانه عبارت‌اند از:

1. سیستم‌های فنی ساختاریافته؛
2. برنامه‌ریزی نگهداری؛
3. سیستم‌های داده فنی و حسابداری هزینه؛
4. ایجاد سیستم اطلاعات نگهداری کارخانه.

مدیریت خدمات: ماژول مدیریت خدمات R/3 کارکرد بسیار یکپارچه‌ای دارد و برای صنایع گوناگون مناسب است. ویژگی‌های اصلی آن عبارت‌اند از:

1. مدیریت تجهیزات نصب‌شده؛
2. توافق‌نامه‌های خدمات؛
3. مدیریت تماس؛
4. صدور فاکتور و صورت‌حساب؛
5. سیستم اطلاعات خدمات.

۷.۹.۱۰ مدیریت منابع انسانی (HR)

HR راهکارهای جامع و فرایندمحوری ارائه می‌کند که نیازهای منابع انسانی سازمان را در سراسر جهان پوشش می‌دهد. این ماژول شامل مؤلفه‌هایی مانند مدیریت کارکنان، اداره کارکنان، مدیریت استخدام، مدیریت سفر، اداره مزایا، اداره حقوق و غیره است.

اداره کارکنان: اطلاعات در مالکیت بخش‌های مشخص نیست، بلکه میان چندین موجودیت سازمانی به اشتراک گذاشته می‌شود. بسته، ورود تکراری داده در سازمان را حذف می‌کند و داده جهانی و کاملاً یکپارچه را بدون تضعیف کنترل بخش‌های منفرد عملیات ارائه می‌دهد.

داده اصلی کارکنان: پایگاه داده‌ای مرکزی است که برای پردازش اطلاعات کارکنان با چندین مؤلفه یکپارچه می‌شود. SAP R/3 برای ذخیره هر نوع اطلاعات موردنیاز درباره کارکنان «نوع اطلاعات» دارد. داده را می‌توان با ویژگی صرفه‌جویانه «ورود سریع» و در دو حالت برخط یا پس‌زمینه وارد کرد. اسناد اصلی نیز از طریق ArchiveLink اسکن و به‌صورت نوری در HR ذخیره می‌شوند.

مدیریت استخدام: مؤلفه استخدام SAP کمک می‌کند فرد مناسب با مهارت و تحصیلات مناسب در زمان مناسب در شغل مناسب قرار گیرد. این مؤلفه فرایندهای مدیریت موقعیت‌های باز یا درخواست نیرو، غربالگری درخواست‌ها، انتخاب و استخدام، مکاتبات، گزارشگری و تحلیل هزینه را پوشش می‌دهد.

موقعیت‌های باز: مؤلفه استخدام R/3 HR دسترسی مستقیم به داده‌های ذخیره‌شده در دیگر مؤلفه‌های HR، مانند اداره کارکنان، حقوق و برنامه‌ریزی نیروی انسانی را فراهم می‌کند. این پیوندها ورود تکراری داده را حذف و بهره‌وری را افزایش می‌دهند.

نمونه داده‌های مشترک موقعیت‌های شغلی عبارت‌اند از تاریخ بازشدن موقعیت، محل و جزئیات گزارش‌دهی، شرح شغل و نیازهای مهارتی و تحصیلی. این اطلاعات هم برای آگهی داخلی و هم برای تبلیغ بیرونی در روزنامه، مجله یا شرکت استخدام قابل‌استفاده است.

انتخاب و استخدام: HR Recruitment مستقیماً با Microsoft Word for Windows ارتباط دارد تا نامه‌های استاندارد متقاضی تولید کند. پیوند ارتباطات اداری SAP برای ارسال رایانامه به متقاضیان داخلی استفاده می‌شود. SAP ابزارهایی برای تحلیل هزینه تبلیغ و مصاحبه هر موقعیت باز فراهم می‌کند.

با مؤلفه استخدام HR می‌توان موقعیت‌های باز، درخواست‌ها و داده متقاضی، هزینه‌ها و فرایند استخدام را مؤثر مدیریت کرد. پس از انتخاب و استخدام متقاضی، داده گردآوری‌شده در فرایند استخدام به اطلاعات جدید کارمند تبدیل می‌شود.

مدیریت سفر: امکان پردازش سفر کاری را از ابتدا تا انتها، از ورود اولیه تا ثبت در حسابداری مالی و کنترل، فراهم می‌کند. اصلاحات بعدی و همه نیازهای حسابداری عطف‌به‌ماسبق نیز پوشش داده می‌شوند. داده سفر را فرد مسافر یا بخش مربوط پیش یا پس از سفر وارد می‌کند. ثبت درخواست سفر، گردش‌کاری خودکار ایجاد می‌کند که کار واحد HR را آسان‌تر می‌سازد. مقررات سفر ویژه کسب‌وکار، کارمند و کشور با تنظیمات سیستم قابل‌اعمال‌اند.

اداره مزایا: توانایی و انعطاف لازم برای مدیریت مؤثر برنامه‌های مزایا برای گروه‌های گوناگون کارکنان را فراهم می‌کند. تعداد نامحدودی نوع مزایا و برنامه فردی قابل نگهداری است و می‌توان گروه‌های مزایا را بر اساس ویژگی‌های جمعیتی کارکنان تعریف کرد.

برنامه‌ریزی هزینه کارکنان: سازمان و برنامه‌ریزی HR به حفظ تصویری دقیق از ساختار سازمان، هرچقدر سریع تغییر کند، کمک می‌کند. محیط گرافیکی بازبینی افزوده‌ها یا تغییرات موقعیت‌های شغلی را آسان می‌سازد. ویژگی‌های برنامه‌ریزی، ایجاد نمودار سازمانی، برنامه کارکنان بر پایه تعداد نفر، درصد، ساعت کار و شرح شغل و مرکز کار را پشتیبانی می‌کنند.

برنامه‌ریزی هزینه کارکنان R/3 امکان مقایسه هزینه هدف و واقعی و ایجاد پیش‌نمایش هزینه را فراهم می‌کند. دستمزد، حقوق و دیگر عناصر هزینه برای موقعیت‌های خالی و پرشده را می‌توان بر اساس ارقام شبیه‌سازی‌شده، برنامه‌ریزی‌شده یا واقعی حقوق پیش‌بینی کرد. نتایج در گرافیک‌های کسب‌وکار R/3 نمایش داده و به‌صورت صفحه‌گسترده به Microsoft Excel پیوند داده می‌شوند و سپس به حسابداری هزینه SAP R/3 انتقال می‌یابند.

۷.۹.۱۱ حسابداری حقوق و دستمزد

حسابداری حقوق R/3 HR وظایف حقوق و دستمزد را از دیدگاه جهانی پوشش می‌دهد. پردازش حقوق را می‌توان بر اساس کشور یا شخصیت حقوقی متمرکز یا غیرمتمرکز کرد. همچنین می‌توان قواعد کسب‌وکار را بدون تغییر سیستم حقوق موجود تعریف کرد.

پردازش حقوق: ویژگی یادآور تاریخ حسابداری حقوق، سامانه‌ای برخط برای آگاه‌سازی از سررسید تراکنش‌ها فراهم می‌کند. پس از تکمیل پردازش، ردپای حسابرسی داخلی، رکورد را برای ارجاع آینده تاریخ‌گذاری می‌کند. سیستم برای هر تراکنش حقوق، سابقه خودکار می‌سازد و گزارش‌های استاندارد و ویژه کاربر تولید می‌کند.

یکپارچگی: حسابداری حقوق اطلاعات کارکنان را در فایل اصلی مشترک با دیگر مؤلفه‌های HR نگه می‌دارد. R/3 داده حقوق را در کنترل، حسابداری مالی و لجستیک ثبت می‌کند.

راهکارهای جهانی: SAP R/3 نسخه‌های ویژه کشورها دارد؛ بنابراین حسابداری حقوق می‌تواند نیازهای زبان، ارز و مقررات را برآورده کند.

مدیریت زمان: ابزاری قدرتمند برای اداره و ارزیابی داده مربوط به زمان کار کارکنان است.

داده زمان: مدیریت زمان با ایجاد خودکار برنامه و تعریف انعطاف‌پذیر مدل‌ها و برنامه‌های زمانی برای هر محل و سطح سازمانی، برنامه‌های کاری را مؤثر مدیریت می‌کند. می‌توان ساعت کار انعطاف‌پذیر تعریف و هم‌زمان با ثبت زمان، اعلان‌های کاری را پردازش کرد. محاسبه دستمزدهای تشویقی کارکنان نیز ممکن است.

ارزیابی زمان: این مؤلفه پردازش روزانه داده زمان کارکنان را ممکن می‌کند و ابزاری انعطاف‌پذیر برای قواعد پیچیده ارزیابی، رعایت مقررات و تعیین اضافه‌کاری و دیگر داده‌های زمانی است. مؤلفه قواعد کسب‌وکار سازمان را ذخیره و ساعت کار و انواع دستمزد را خودکار اعتبارسنجی می‌کند. نتایج در برگه زمان نمایش داده می‌شوند.

بازبینی مدیریت زمان: قابلیت‌های تراکنشی ویژه‌ای برای پشتیبانی از مسئولان زمان در وظایف روزانه وجود دارد و ویژگی مدیریت خطا، اصلاحات لازم را ممکن می‌کند.

یکپارچگی و رابط‌ها: مدیریت زمان با حسابداری حقوق، برنامه‌ریزی تولید، نگهداری کارخانه، سیستم پروژه، خدمات خارجی و برنامه‌ریزی شیفت یکپارچه است. SAP کانال‌ها و پروتکل‌های ارتباطی بسیاری از سیستم‌های ورود داده خارجی را استاندارد کرده است. جمع‌آوری داده کارخانه (PDC) ابزار یکپارچه‌سازی میان سیستم کارخانه و همه برنامه‌های کسب‌وکار است. با دریافت جزئیات کارمند، ماشین و دستورکار، PDC آن‌ها را خودکار به سیستم مناسب تخصیص می‌دهد.

برنامه‌ریزی شیفت: امکان تنظیم برنامه هدف برای هر دوره را فراهم می‌کند. شیفت‌ها با درنظرگرفتن معیارهایی مانند غیبت ناشی از مرخصی یا بیماری و درخواست کارکنان برای زمان آزاد برنامه‌ریزی می‌شوند. تابلوی برنامه‌ریزی ساده‌ای برای ورود و کپی شیفت‌ها در هر دوره وجود دارد. تخصیص موقت کارمند به واحد سازمانی دیگر نیز امکان‌پذیر است.

مؤلفه‌های اضافی موجود در ماژول HR عبارت‌اند از:

1. نمایه‌سازی صلاحیت کارکنان و تطبیق با موقعیت‌های موجود؛
2. برنامه‌ریزی مسیر شغلی و جانشینی؛
3. آموزش‌های تکمیلی؛
4. مدیریت آموزش و رویداد؛
5. برنامه‌های آموزشی و رویدادهای کسب‌وکار؛
6. ثبت‌نام و رزرو آموزش.

7. تعیین هزینه و صدور صورت‌حساب.

دیگر مؤلفه‌های SAP:

1. ارتباطات داخلی و خارجی؛
2. گردش‌کار کسب‌وکار SAP که وظایف را خودکار، در زمان مناسب، به کارمند مناسب توزیع می‌کند؛
3. خدمت‌رسانی سلف‌سرویس کارکنان که کارایی و سطح خدمت را افزایش می‌دهد.

۷.۹.۱۲ اینترنت و اینترانت

سیستم R/3 برای شمار زیادی از فرایندهای کسب‌وکار کارکرد ویژه اینترنتی ارائه می‌کند. همچنین فرصت تبلیغ موقعیت‌های خالی برای متقاضیان بالقوه در سراسر جهان را فراهم می‌سازد. درخواست شغل را می‌توان برخط انجام داد؛ فرد فرم درخواست را باز، تکمیل و با رایانامه ارسال می‌کند و درخواست در R/3 HR خودکار پردازش می‌شود.

فعالیت جست‌وجوی داخلی برای یافتن اطلاعات موردنیاز کارکنان نیز در R/3 HR امکان‌پذیر است.

گردش‌کار کسب‌وکار SAP: این مؤلفه امکان ایجاد روال‌های کاری را فراهم می‌کند. گردش‌کار، فرایندهای کسب‌وکار را گام‌به‌گام هماهنگ و پایش می‌کند. همه کاربران فهرست وظایف خود را خودکار در صندوق ورودی سامانه نامه R/3 دریافت می‌کنند. پس از تکمیل کار، گردش‌کار گام از پیش تعریف‌شده بعدی را آغاز و پیام‌های مرتبط را ارسال می‌کند. برای مثال، فرایندهای زیر در استخدام HR خودکارند:

1. ارسال فرم درخواست؛
2. برنامه‌ریزی و برگزاری مصاحبه؛
3. تهیه پیشنهاد قرارداد؛
4. آماده‌سازی انتصاب؛
5. پایش درخواست‌های ردشده.

در هر مرحله می‌توان از فنون گردش‌کار مانند بایگانی نوری، نامه‌رسانی و ارتباطات اداری استفاده کرد. دیگر فرایندهای کسب‌وکار نیز در مؤلفه گردش‌کار R/3 گنجانده شده‌اند و امکان ایجاد فرایندهای تازه متناسب با کسب‌وکار خاص وجود دارد.

سلف‌سرویس کارکنان: واحد HR دیگر لازم نیست فعالیت‌های زمان‌بر و پرهزینه‌ای مانند ارائه اطلاعات و نگهداری داده را انجام دهد؛ کارکنان خود این وظایف را انجام می‌دهند. این کار کیفیت اطلاعات سازمان را افزایش می‌دهد.

نتیجه‌گیری: موفقیت هر سازمان امروز به توانایی آن برای دیدن کسب‌وکار به‌عنوان یک کل، بدون تأثیرپذیری از مرزهای سخت بخش‌ها، بستگی دارد. ERP با یکپارچه‌سازی مؤلفه‌هایی مانند مدل‌های کسب‌وکار، فرایندهای عملیاتی، فرایندهای کنترل و فرایندهای راهبردی متغیر، سازمان را قادر می‌کند چشم‌انداز و اهدافش را به‌شکلی بهینه تحقق بخشد.

۷.۱۰ مطالعه موردی

۷.۱۰.۱ گروه Videocon

قرارگرفتن در مسیر: تجمیع اطلاعات جاری از کارخانه‌های چندشعبه‌ای و عملیات متعدد، محرک اصلی تصمیم گروه Videocon برای اجرای بسته ERP بود.

Videocon شرکتی یک‌میلیارددلاری است. حتی تغییر یک‌درصدی در ورود یا تحلیل داده می‌تواند به میلیون‌ها دلار تبدیل شود و گاهی سود سازمان را از بین ببرد؛ بنابراین به سیستمی نیاز داشتند که پاسخ‌گویی و اقدام سریع را ممکن کند.

همچنین در مرحله‌ای قصد داشتند سکوی مشترکی را با نمایندگان خود به اشتراک بگذارند تا آنان بتوانند به سرویس‌دهنده‌ها و پایگاه داده شرکت دسترسی پیدا کنند و به‌روزرسانی‌های مربوط به خود و کل شرکت را دریافت کنند.

مأموریت: Videocon در سال ۱۹۹۸ ارزیابی بسته‌های ERP را آغاز کرد و شرکت Ygyan Consulting مستقر در Pune را برای کمک به انتخاب و اجرای بسته مناسب به‌کار گرفت. در اوت ۱۹۹۸، بر اساس پیشنهاد Ygyan، بسته ERP شرکت SAP انتخاب شد.

مسائلی که باید حل می‌شدند عبارت بودند از:

• مدیریت و کنترل بهتر موجودی؛
• گزارشگری و کنترل مالی بهتر؛
• خودکارسازی برخی وظایف دستی برای افزایش بهره‌وری؛
• بهبود برنامه‌ریزی تولید؛
• اطلاعات بهتر درباره موجودی مکان‌های مختلف؛
• استفاده از سیستم یکپارچه به‌جای سیستم‌های جداگانه در مکان‌های مختلف و حذف خطاهای ورود تکراری؛
• محاسبه دقیق‌تر بهای محصولات؛
• کنترل اعتباری بهتر؛
• برنامه‌ریزی بهتر جریان نقد؛
• کنترل و رهگیری خودکار کیفیت؛
• خدمات پس از فروش بهتر؛
• اطلاعات و گزارشگری بهتر برای مدیریت ارشد.

نحوه اجرای پروژه: Ygyan برای اجرای یک پروژه آزمایشی در نخستین محل، یعنی Videocon Appliances Ltd.، ابتدا با Siemens Information Systems Ltd. یا SISL همکاری کرد. ماژول‌های مالی و کنترل، مدیریت مواد، فروش و توزیع، برنامه‌ریزی تولید و مدیریت کیفیت اجرا شدند.

Videocon International مرحله بعد بود. دامنه پروژه همه ماژول‌های یادشده به‌همراه ماژول نگهداری کارخانه را دربر می‌گرفت. پیاده‌سازی به دو مرحله تقسیم شد: ابتدا چهار کارخانه و سپس عملیات بازاریابی در سراسر کشور. کارخانه‌ها در Aurangabad، Bharuch، Gandhinagar و Bhalgaon قرار داشتند.

واحدهای کارخانه‌ای یا مادر ابتدا و در کمتر از یک سال عملیاتی شدند و در زمان گزارش دو سال بود که کار می‌کردند. کارخانه‌ها به این دلیل در اولویت قرار گرفتند که نسبت به شعب پراکنده در سراسر کشور به یکدیگر نزدیک‌تر بودند.

در جریان پیاده‌سازی، اتصال شبکه مشکل بود. Ygyan ترکیبی از خطوط اجاره‌ای، ISDN، VSAT و اتصال اینترنت را پیشنهاد کرد تا ضمن تأمین سرعت کافی برای کاربران دوردست، هزینه‌ها بهینه شوند.

کل فرایند، از تهیه طرح کلی، مشاوره و سفارشی‌سازی تا آموزش تیم‌های اصلی، هشت ماه طول کشید. گروه بیش از ۲۵ کرور روپیه برای بسته ERP، سخت‌افزار، اتصال و دیگر موارد سرمایه‌گذاری کرد که هزینه‌های نگهداری را شامل نمی‌شد.

بزرگ‌ترین پرسش این بود که آیا واقعاً شفافیت می‌خواهند یا نه. شفافیت نخستین چیزی است که پس از استقرار ERP آشکار می‌شود، زیرا ERP رویکردی از بالا به پایین دارد و از فروشنده تا مدیریت ارشد، همه پاسخ‌گو هستند.

مهم‌ترین مسئله در اجرای هر فناوری، نگرش کارکنان است. این نگرش باید از «کار برای خود» به «کار به‌عنوان یک کل برای سازمان» تغییر کند. کارکنان نیز ترس‌ها و نگرانی‌هایی داشتند، ازجمله ترس جدی از تعدیل نیرو. شرکت کارگاه‌های آموزشی کافی در سطح مرکزی و ایالتی برگزار کرد. در کارخانه‌ها، فرایندها با متن چاپی و محتوای صوتی/تصویری مستند شدند تا آموزش کارکنان جدید تسهیل شود.

در مجموع، واکنش کارکنان مثبت بود، زیرا پیش‌تر از رایانه و اینترانت برای ارسال اطلاعات استفاده می‌کردند. نگرانی اولیه با شروع استفاده عملی از سیستم کاهش یافت.

درس‌های آموخته‌شده: بسته در چند حوزه مشکل داشت، زیرا ماژول‌های ویژه نیازهای هند، مانند مالیات‌ها، اعتبار اسنادی، ترخیص واردات و تکامل محصول، را نداشت. ماژول تکامل محصول برای شرکت کالاهای بادوام بسیار ضروری است، زیرا محصولات باید بر اساس بازخورد بازار توسعه یابند. توسعه جدید در چنین شرکتی ممکن است چندین کرور هزینه و حدود ۱۸ ماه زمان نیاز داشته باشد؛ بنابراین ماژول تکامل محصول می‌تواند بسیار مفید باشد.

نگاه به آینده: در اکتبر ۲۰۰۱ گزارش شد که Ygyan در حال اجرای SAP در دیگر شرکت‌های گروه، یکی پس از دیگری، است. مدیران شرکت همچنین در ابتکارهای فناوری اطلاعات دیگر، ازجمله کسب‌وکار الکترونیکی و سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر اینترنت، همکاری می‌کردند.

گام بعدی بررسی گسترش سیستم برای پوشش شرکا و نمایندگان بود، اما این کار فقط پس از شش تا هشت ماه و زمانی آغاز می‌شد که کارکنان کاملاً با سیستم راحت شوند. مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) نیز یکی از حوزه‌های موردعلاقه شرکت بود.

۷.۱۰.۲ مطالعه موردی صنعت مخابرات

AirTouch Cellular یکی از شرکت‌های تابعه AirTouch Communications است؛ شرکت ارتباطات بی‌سیم جهانی که به ۶.۷ میلیون مشتری در بازارهای تلفن همراه، پیجینگ، خدمات ارتباطات شخصی (PCS) و سامانه ماهواره‌ای Globalstar خدمت می‌کرد.

مشکل: تحلیلگران مالی AirTouch که در گروه‌های وظیفه‌ای مختلف و پنج منطقه جغرافیایی قرار داشتند، به داده یکسان و اطلاعات به‌موقع دسترسی نداشتند. ارقام بودجه و عملکرد واقعی هر واحد کسب‌وکار در هفت سیستم جداگانه نگهداری می‌شد، اجزای حیاتی حساب سود و زیان را از هم جدا می‌کرد و توان تحلیلگران برای ارزیابی نتایج را محدود می‌ساخت. پیچیدگی دیگر این بود که تحلیلگران میدانی محل واحدی برای دریافت مستقل داده نداشتند و به دفتر مرکزی وابسته بودند.

شرکت می‌خواست چند هدف مالی حیاتی تعیین کند تا رقابت‌پذیر بماند و سهم بازار خود را افزایش دهد.

AirTouch ابزارهای پردازش تحلیلی برخط (OLAP) شرکت Oracle را انتخاب کرد تا هزینه‌ها را بهتر کنترل، عملکرد را تحلیل، فرصت‌ها را ارزیابی و جهت آینده را تعیین کند. هدف دیگر، بهبود مبنای تصمیم‌گیری سریع و دقیق با داده بلادرنگ و سازگار، کنترل بهتر هزینه و ساده و کوتاه‌کردن فرایند بودجه‌بندی بود.

پیاده‌سازی: AirTouch Cellular پیش از انتخاب Oracle دو فروشنده دیگر را بررسی کرد، اما هیچ‌کدام نمی‌توانستند به کاربران امکان عملی تلفیق بودجه، واردکردن عملکرد واقعی در فرایند یا اجرای سناریوهای برخط «چه می‌شود اگر» بدهند. شرکت مادر AirTouch Cellular نیز سابقه موفقی در استفاده از دیگر برنامه‌های Oracle و ابتکاری سازمانی برای انتخاب Oracle به‌عنوان فروشنده ترجیحی داشت.

Oracle تخصص درون‌محلی مربوط به محصول، مفهوم و کسب‌وکار را فراهم کرد تا سیستمی کاربرپسند ساخته شود. پروژه به‌موقع و در محدوده بودجه تکمیل شد و مشکلات اندکی پس از اجرا داشت. به گفته شرکت، تکمیل کل پیاده‌سازی در هشت ماه، با توجه به تغییرات زیاد آن دوره، موفقیتی چشمگیر بود. شرکت نه‌فقط به سیستم جدید مهاجرت کرد، بلکه فرایند بودجه و قالب گزارش سود و زیان را نیز در میان بازسازمان‌دهی بخش‌ها و کل شرکت، به‌طور کامل بازطراحی کرد.

مزایا: پروژه بیش از ۸ میلیون دلار صرفه‌جویی مستقیم و غیرمستقیم ایجاد کرد. همچنین طول چرخه بودجه‌بندی و تعداد افراد درگیر را کاهش داد و رقابت‌پذیری مالی شرکت را در بازار در حال رشد حفظ کرد. اکنون سیستم دسترسی برخط و بلادرنگ به اطلاعات فراهم می‌کرد.

اکنون تحلیلگران می‌توانند به‌صورت مستقل برای تحلیل‌های خود به یک انبار داده واحد و اطلاعات جاری و بلادرنگ دسترسی پیدا کنند. این بدان معناست که معاونان هر واحد کسب‌وکار در بخش، داده بودجه یا عملکرد واقعی موردنیاز را به‌موقع در اختیار دارند. در نتیجه، واحدهای کسب‌وکار می‌توانند تصمیم‌های بهتر و سریع‌تری بر پایه اطلاعات دقیق‌تر بگیرند.

درک بهتر آنان از داده کمک می‌کند بخش خود از کسب‌وکار را مؤثرتر اداره کنند، زیرا اکنون می‌توانند تصمیم‌های برخط و بلادرنگی بگیرند که به ماندن در محدوده بودجه یا تغییر جهت کسب‌وکار کمک می‌کند.