اطلاعات در سازمان‌های بزرگ اغلب میان تعداد زیادی سامانه رایانه‌ای توسعه‌یافته در داخل سازمان پراکنده است؛ سامانه‌هایی که در واحدهای وظیفه‌ای یا بخش‌های سازمانی مختلف مستقر شده‌اند. هر یک از این «جزیره‌های اطلاعاتی» ممکن است یک فعالیت تجاری مشخص را به‌خوبی پشتیبانی کند، اما نبود اطلاعات یکپارچه، عملکرد کل سازمان را محدود می‌سازد. افزون بر این، نگهداری چنین سامانه‌هایی می‌تواند هزینه‌های سنگینی ایجاد کند. برای نمونه، بسیاری از برنامه‌های قدیمی توانایی پردازش صحیح تاریخ‌های پس از سال ۲۰۰۰ را نداشتند و باید با هزینه‌ای بسیار زیاد اصلاح یا به‌طور کامل جایگزین می‌شدند.^۲

با آنکه مشکل سال ۲۰۰۰ به‌تدریج برطرف شد ـ با هزینه‌ای که در سراسر جهان حدود ۶۰۰ میلیارد دلار برآورد شده است ـ نبود یکپارچگی همچنان مسئله‌ای فراگیر باقی ماند. شرکت بوئینگ را در نظر بگیرید؛ شرکتی که برای میلیون‌ها قطعه موردنیاز ساخت یک هواپیما به صدها تأمین‌کننده داخلی و خارجی متکی است. هدف این بود که قطعه درست، برای هواپیمای درست، با توالی درست و در زمان درست فراهم شود. بوئینگ این هدف را با حدود ۴۰۰ سامانه مدیریت می‌کرد که در دهه ۱۹۶۰ طراحی شده بودند و تقریباً هیچ یکپارچگی واقعی میان آن‌ها وجود نداشت. ناسازگاری اطلاعات فراوان بود و سامانه‌ها با یکدیگر همگام نبودند. در نتیجه، قطعات اغلب دیر می‌رسیدند و هواپیماهای نیمه‌ساخته روی خطوط مونتاژ متوقف می‌ماندند.

در سال ۱۹۹۷، هنگامی که بوئینگ با تقاضایی بی‌سابقه برای هواپیماهای خود روبه‌رو شد، این مشکلات دیگر قابل تحمل نبود و فرایند تولید شرکت عملاً از حرکت ایستاد. بوئینگ ناچار شد دو خط اصلی مونتاژ خود را تعطیل کند و ۱٫۶ میلیارد دلار هزینه را از سود خود کسر کند. این شرکت پس از آن، سامانه‌های قدیمی را با یک سامانه یکپارچه برنامه‌ریزی منابع سازمانی یا ERP جایگزین کرد که بر نرم‌افزار تجاری آماده عرضه به بازار استوار بود.

با ظهور کسب‌وکار الکترونیکی و نیاز سازمان‌ها به بهره‌گیری از منابع متعدد اطلاعات در سراسر بنگاه، نرم‌افزار ERP به یکی از حوزه‌های مهم توجه برای بسیاری از کسب‌وکارها تبدیل شد. ریشه نرم‌افزارهای سازمانی بخش پشتیبان به دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ بازمی‌گردد؛ زمانی که توان پردازشی رایانه‌ها به‌اندازه‌ای مقرون‌به‌صرفه شد که شرکت‌ها بتوانند برنامه‌ریزی مواد را با MRP و پردازش‌های مالی را با نرم‌افزارهای حقوق و دستمزد و دفتر کل خودکار کنند.

MRP مخفف Material Requirements Planning یا «برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد» است. این رویکرد در اوایل دهه ۱۹۶۰ در شرکت IBM توسعه یافت و به الگوی اصلی کنترل تولید در ایالات متحده تبدیل شد. MRP مجموعه‌ای از رویه‌هاست که تقاضای پیش‌بینی‌شده برای یک محصول تولیدی را به برنامه نیازمندی‌های قطعات، زیرمونتاژها و مواد اولیه تشکیل‌دهنده آن محصول تبدیل می‌کند.

محدودیت MRP آن است که عمدتاً جریان قطعات و مواد را کنترل می‌کند و برای کنترل و هماهنگی کامل‌تر تولید مناسب نیست. نسل بعدی نرم‌افزارهای تولیدی که با نام MRP II شناخته شد، برای رفع این کاستی و یکپارچه‌سازی بیشتر فعالیت‌های تجاری در یک چارچوب مشترک توسعه یافت. MRP II مسئله کنترل تولید را بر اساس مقیاس زمانی و سطح تجمیع محصول به یک سلسله‌مراتب تقسیم می‌کند. این سامانه فرایند تولید را هماهنگ می‌سازد و امکان می‌دهد فعالیت‌هایی مانند برنامه‌ریزی ظرفیت، مدیریت تقاضا، زمان‌بندی تولید و توزیع به یکدیگر متصل شوند.

با این حال، حتی MRP II نیز در درجه نخست ابزاری تخصصی برای پاسخ‌گویی به نیازهای واحد تولید یک شرکت است. داده‌ها و فرایندهای آن با دیگر بخش‌های سازمان، مانند بازاریابی، مالی و منابع انسانی، یکپارچه نیست. ERP برای تسهیل اشتراک اطلاعات و یکپارچگی میان این وظایف مختلف و اداره کارآمدتر و اثربخش‌تر سازمان، با استفاده از یک مخزن داده واحد و فرایندهای سازگار، وارد میدان شد.

۱. ERP چیست؟

ERP یک معماری نرم‌افزاری است که جریان اطلاعات را میان وظایف مختلف یک سازمان تسهیل می‌کند. به همین ترتیب، ERP اشتراک اطلاعات میان واحدهای سازمانی و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف را نیز امکان‌پذیر می‌سازد.^۳ این معماری به تصمیم‌گیرندگان اجازه می‌دهد در زمان مناسب، تصویری جامع، قابل اتکا و سازگار از اطلاعات موردنیاز خود در کل سازمان داشته باشند.

ERP ستون فقرات یک سامانه اطلاعاتی در سطح کل سازمان را فراهم می‌کند. در مرکز این نرم‌افزار سازمانی، یک پایگاه داده مرکزی^۴ قرار دارد که از برنامه‌های ماژولار داده دریافت می‌کند و به آن‌ها داده می‌رساند. این برنامه‌ها روی یک سکوی پردازشی مشترک اجرا می‌شوند و در نتیجه، فرایندهای کسب‌وکار و تعریف داده‌ها را در محیطی یکپارچه استاندارد می‌کنند.

در یک سامانه ERP، داده تنها یک بار وارد می‌شود. سامانه در سراسر سازمان سازگاری، دیدپذیری و شفافیت ایجاد می‌کند. یکی از مزایای اصلی ERP، دسترسی ساده‌تر به اطلاعات قابل اعتماد و یکپارچه است. مزیت مرتبط دیگر، حذف داده‌های تکراری و منطقی‌سازی فرایندهاست که می‌تواند صرفه‌جویی‌های قابل توجهی در هزینه ایجاد کند.

یکپارچگی میان وظایف کسب‌وکار، ارتباط و اشتراک اطلاعات را تسهیل می‌کند و می‌تواند افزایش چشمگیری در بهره‌وری و سرعت به همراه داشته باشد. برای نمونه، Cisco Systems از ERP بهره گرفت تا به رهبر بازار جهانی تجهیزات شبکه تبدیل شود. سامانه ERP سیسکو ستون فقراتی بود که مدل تجاری جدید این شرکت، یعنی «کسب‌وکار شبکه‌ای جهانی» را ممکن ساخت؛ مدلی مبتنی بر استفاده از ارتباطات الکترونیکی برای ایجاد روابط تعاملی و دانش‌محور با مشتریان، شرکای تجاری، تأمین‌کنندگان و کارکنان.

در این فرایند، سیسکو هر سال اندازه خود را دو برابر کرد و از محل کاهش هزینه و افزایش درآمد، صدها میلیون دلار منفعت به دست آورد. Autodesk، شرکت تولیدکننده نرم‌افزار طراحی به کمک رایانه، اعلام کرد پس از نصب سامانه ERP، زمان اجرای سفارش‌هایش از دو هفته به ۲۴ ساعت کاهش یافته است. نمونه‌های مشابه در محیط کسب‌وکار آن دوره فراوان بودند.^۵

با اتکا به وعده یکپارچگی فشرده وظایف سازمانی، تصمیم‌گیری بهینه در مقیاس جهانی و دسترسی سریع و آسان به اطلاعات دقیق، نرم‌افزار سازمانی به بخشی ضروری از عملیات شرکت‌های بزرگ در بسیاری از صنایع تبدیل شد. تا سال ۱۹۹۸، بیش از ۲۰ هزار شرکت در سراسر جهان ۱۷ میلیارد دلار برای نرم‌افزار سازمانی هزینه کردند؛ بازاری که نرخ رشد سالانه آن بین ۳۰ تا ۵۰ درصد بود.^۶

علاوه بر هزینه مستقیم خرید نرم‌افزار، شرکت‌ها اغلب چند برابر هزینه مجوز را برای خدمات پیاده‌سازی و نگهداری می‌پردازند. سازمان‌ها همچنین استفاده از نرم‌افزارهای سازمانی را برای خودکارسازی فعالیت‌های بخش جلویی کسب‌وکار آغاز کردند؛ از جمله فروش و بازاریابی، عملیات مرکز تماس، پیکربندی محصول، پیگیری سرنخ‌های فروش و مدیریت ارتباط با مشتری.

۲. رشد صنعت نرم‌افزار سازمانی

چند روند، رشد بازار نرم‌افزار سازمانی را هدایت کرد. نخست، همان‌گونه که گفته شد، معماری اطلاعاتی یکپارچه عملکرد کسب‌وکار را بهبود می‌دهد. هنگامی که یک شرکت بزرگ در صنعتی مشخص نرم‌افزار سازمانی را به کار می‌گیرد، رقبا نیز ممکن است برای حفظ توان رقابتی خود ناچار شوند همین مسیر را دنبال کنند.

دوم، گرایشی اساسی به سوی استفاده از برنامه‌های بسته‌بندی‌شده و آماده ایجاد شده بود. این تغییر تا حدی به مشکل سال ۲۰۰۰ و تبدیل اتحادیه اروپا به یک پول واحد مربوط می‌شد؛ دو عاملی که شرکت‌ها را واداشت سامانه‌های قدیمی خود را با نرم‌افزارهای آماده جایگزین کنند و عملاً حل مسئله را به فروشنده ERP بسپارند.

سوم، بسیاری از شرکت‌ها به دلیل نیازهای تجارت الکترونیکی و برنامه‌های بخش جلویی در یک سو، و ضرورت اتصال به تأمین‌کنندگان و شرکای تجاری در سوی دیگر، نرم‌افزارهای قدیمی خود را کنار می‌گذاشتند. همچنین ظهور «برنامه‌های عمودی» مبتنی بر ERP که نیازهای نرم‌افزاری یک صنعت خاص را هدف می‌گرفتند، بسیاری از شرکت‌ها را به خرید بسته‌های ERP ترغیب کرد.

در نهایت، پیشرفت سریع فناوری‌های رایانه‌ای و نرم‌افزاری، همراه با رشد انفجاری اینترنت، شرکت‌های زیادی را واداشت شیوه‌های کسب‌وکار خود را بازاندیشی کنند، به استفاده از فناوری اطلاعات اهمیت بیشتری بدهند و در معماری سازمانی قدرتمندتری سرمایه‌گذاری کنند.^۷

رقابت در صنعت نرم‌افزار سازمانی بسیار شدید بود و صدها تولیدکننده نرم‌افزار برای کسب سهم بازار تلاش می‌کردند. در این بازار، هم شرکت‌هایی حضور داشتند که مجموعه‌ای یکپارچه از برنامه‌ها عرضه می‌کردند و هم شرکت‌هایی که بر یک فرایند مشخص کسب‌وکار تمرکز داشتند.

گروه نخست شامل پنج شرکتی بود که در اصطلاح صنعت با نام JBOPS شناخته می‌شدند: J.D. Edwards، Baan، Oracle، PeopleSoft و SAP AG. این شرکت‌ها می‌کوشیدند راهکارهایی «سرتاسری» برای کل سازمان ایجاد کنند؛ با این امید که مشتریان سازمانی تقریباً همه برنامه‌های حیاتی خود را از یک فروشنده واحد تهیه کنند.

منطق این راهبرد دو بخش داشت. نخست، ارتباط و تعامل بی‌وقفه میان برنامه‌های سازمانی اهمیت روزافزونی پیدا کرده بود. برای مثال، اگر نرم‌افزار ثبت سفارش فروش با نرم‌افزار تولید یکپارچه باشد، شرکت می‌تواند زمان تحویل قابل‌اعتمادتری به مشتری اعلام کند. اگر همه نرم‌افزارها را یک فروشنده تولید کرده باشد، امکان یکپارچگی نزدیک‌تر میان برنامه‌ها وجود دارد.

دوم، مشتریان ممکن است ترجیح دهند برای بیشتر نیازهای نرم‌افزاری خود به یک فروشنده بزرگ متکی باشند؛ زیرا وجود فروشنده واحد، قراردادها و مدیریت رابطه را ساده‌تر می‌کند و برای همه مشکلات نرم‌افزاری یک نقطه پاسخ‌گویی مشخص به وجود می‌آورد.

در سوی دیگر، ده‌ها شرکت نوآور برای ارائه راهکارهای نرم‌افزاری در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت زنجیره تأمین، تجارت الکترونیکی و خرید رقابت می‌کردند. محصولات این شرکت‌ها قابلیت آن را داشتند که به ستون فقرات ERP موجود «متصل» شوند و در کنار یکدیگر، مجموعه‌ای انعطاف‌پذیر از راهکارهای «بهترینِ هر حوزه» ایجاد کنند.

بازیگران حوزه مدیریت ارتباط با مشتری شامل Siebel Systems، Clarify، Remedy، Epiphany، Broadvision و Trilogy بودند. این شرکت‌ها نرم‌افزارهایی برای پشتیبانی مشتری، پیکربندی محصول، بازاریابی یک‌به‌یک و خودکارسازی نیروی فروش تولید می‌کردند.

تعداد رهبران نرم‌افزار تجارت الکترونیکی به‌قدری زیاد بود که نمی‌شد فهرستی ثابت از آن‌ها ارائه کرد، زیرا این فهرست تقریباً هر روز تغییر می‌کرد. با این حال، GE Information Systems، Sterling Communications، Ariba Technologies و Commerce One از نمونه‌های آن دوره بودند.

نرم‌افزار مدیریت زنجیره تأمین به شرکت‌ها کمک می‌کرد فرایندهای تولید و لجستیک خود را در سراسر زنجیره تأمین بهینه کنند. i2 Technologies و Manugistics از رهبران این حوزه بودند. اندازه بازار برنامه‌های بسته‌بندی‌شده به تفکیک گروه و پیش‌بینی بازار برای سال‌های ۲۰۰۰ و ۲۰۰۳ در شکل ۲ نمایش داده شده است.^۸

رویکرد «سرتاسری» و رویکرد «بهترینِ هر حوزه» الزاماً با یکدیگر ناسازگار نبودند. برخی شرکت‌های بزرگ ERP برای تکمیل شکاف‌های راهکارهای سرتاسری خود، شرکت‌های کوچک‌تر را خریداری می‌کردند؛ در حالی که برخی دیگر بر توسعه رابط‌هایی در بخش جلویی و پشتی بسته‌های ERP خود تمرکز داشتند.

۳. فروشندگان نرم‌افزار ERP

در سراسر دهه ۱۹۹۰، SAP رهبر بازار ERP بود و چهار فروشنده دیگر گروه JBOPS نیز پنج شرکت نخست بازار را تکمیل می‌کردند. شکل ۳ مجموع فروش پنج شرکت بزرگ ERP را نشان می‌دهد.^۹ در ادامه، این شرکت‌ها به‌اختصار معرفی می‌شوند.

SAP AG

فروشنده پیشرو بسته‌های ERP در سال ۱۹۹۹، با سهم بازار ۳۲ درصدی، شرکت SAP AG بود. نام SAP از عبارت آلمانی Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung گرفته شده است؛ یعنی «سامانه‌ها، برنامه‌ها و محصولات در پردازش داده».

SAP AG در سال ۱۹۷۲ در آلمان به دست پنج مهندس بنیان گذاشته شد که قصد داشتند نرم‌افزارهای یکپارچه کاربردی برای بنگاه‌های تولیدی ایجاد کنند. هفت سال بعد، شرکت نخستین نرم‌افزار سازمانی خود، R/2، را عرضه کرد که بر یک پایگاه داده متمرکز مبتنی بر رایانه بزرگ طراحی شده بود. محصول سرویس‌گیرنده/سرویس‌دهنده SAP با نام R/3 در سال ۱۹۹۲ معرفی شد و به‌سرعت بر بازار نرم‌افزار ERP مسلط گردید.^۱۰

در سال ۱۹۹۹، SAP AG سومین فروشنده مستقل نرم‌افزار در جهان بود و به بیش از ۱۱ هزار مشتری، با بیش از ۲۰ هزار نصب، در بیش از ۱۰۰ کشور خدمت می‌کرد.

SAP با تکیه بر جایگاه پیشرو خود در بازار ERP، راهکارهای عمودی و اختصاصی برای ۱۹ صنعت توسعه داد. این «نقشه‌های راهکار صنعتی» قابلیت‌های SAP و شرکای آن را برای پشتیبانی کامل و سرتاسری از فرایندهای هر صنعت فراهم می‌کردند.^۱۱

SAP با پیروی از شرکت‌های تخصصی کوچک‌تر، در سال ۱۹۹۹ دامنه ERP خود را گسترش داد و ماژول‌های مدیریت ارتباط با مشتری، انبارش داده و مدیریت زنجیره تأمین را نیز به آن افزود. شرکت مجموعه محصولات خود را حول اینترنت بازآرایی کرد، مفهوم «درگاه کسب‌وکار» را با نام mySAP.com Workplace به کار گرفت تا اطلاعات را بر اساس نقش کاربر در سازمان سازمان‌دهی کند و قابلیت‌های تجارت الکترونیکی بنگاه‌به‌بنگاه و بنگاه‌به‌مصرف‌کننده را افزود.

SAP همچنین mySAP.com Marketplace را راه‌اندازی کرد؛ یک جامعه الکترونیکی بین‌شرکتی برای خرید، فروش و همکاری درون صنایع و میان صنایع. رویکرد جدید و اینترنت‌محور SAP در شکل ۴ نمایش داده شده است.

Oracle

Oracle، غول بازار نرم‌افزار پایگاه داده که در سیلیکون‌ولی مستقر بود، دومین شرکت بزرگ نرم‌افزاری جهان به شمار می‌رفت. این شرکت کسب‌وکار قدرتمندی در برنامه‌های سازمانی ایجاد کرده بود که ۲٫۵ میلیارد دلار از درآمد ۹٫۳ میلیارد دلاری شرکت در سال ۱۹۹۹ را تشکیل می‌داد.

Oracle در بازار نرم‌افزار سازمانی پس از SAP قرار داشت و برنامه‌های آن به بیش از ۵ هزار مشتری در ۱۴۰ کشور خدمت می‌کرد. Oracle در بازطراحی راهکارهای ERP خود حول اینترنت پیشرو بود و در زمانی که دیگر شرکت‌های JBOPS با کندی به تغییر بازار واکنش نشان می‌دادند، مجموعه بزرگی از برنامه‌های تجارت الکترونیکی و نرم‌افزارهای بنگاه‌به‌بنگاه مبتنی بر اینترنت را عرضه کرد. افزون بر این، Oracle نخستین شرکت JBOPS بود که برنامه‌های بخش جلویی کسب‌وکار را با راهکار ERP خود یکپارچه کرد.

PeopleSoft

PeopleSoft در سال ۱۹۸۷ کار خود را به‌عنوان شرکت نرم‌افزاری مدیریت منابع انسانی آغاز کرد و به‌تدریج دامنه محصولاتش را برای پوشش دیگر وظایف سازمانی گسترش داد. درآمد این شرکت از ۳۲ میلیون دلار در سال ۱۹۹۲ با رشدی چهل‌برابری به ۱٫۳ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۸ رسید؛ هرچند انتظار می‌رفت فروش در سال ۱۹۹۹ تقریباً ثابت بماند.

سامانه ERP شرکت PeopleSoft راهکارهایی سازمانی برای امور مالی، مدیریت مواد، توزیع، برنامه‌ریزی زنجیره تأمین، تولید و منابع انسانی ارائه می‌کرد. PeopleSoft در سال ۱۹۹۶ شرکت Red Pepper، تولیدکننده نرم‌افزار مدیریت زنجیره تأمین، و در سال ۱۹۹۹ شرکت Vantive را برای تقویت راهکار مدیریت ارتباط با مشتری خود خریداری کرد.

J.D. Edwards

J.D. Edwards در سال ۱۹۷۷ توسط سه شریک یک مؤسسه حسابداری تأسیس شد و در شهر دنور استقرار داشت. این شرکت فرایندهای تجاری حوزه‌های مالی، تولید، توزیع و لجستیک، و منابع انسانی را پوشش می‌داد و کل زنجیره تأمین را از برنامه‌ریزی و زمان‌بندی تا اجرا در بر می‌گرفت.

درآمد این سازنده نرم‌افزار از ۱۲۰ میلیون دلار در سال ۱۹۹۲ به ۹۴۴ میلیون دلار در سال ۱۹۹۹ رسید و شرکت به بیش از ۵ هزار مشتری در بیش از ۱۰۰ کشور خدمت کرد. سامانه OneWorld آن انعطاف‌پذیرتر از محصولات رقیب تلقی می‌شد و در شرکت‌های کوچک‌تر نیز پیشرفت خوبی داشت. J.D. Edwards به جای ساخت سامانه مدیریت ارتباط با مشتری اختصاصی، یکپارچگی نزدیکی با راهکار پیشروی Siebel ایجاد کرد.

Baan

شرکت Baan در سال ۱۹۷۸ در هلند و با تمرکز بر نرم‌افزارهای مالی بنیان گذاشته شد. محصولات Baan نسبت به محصولات SAP ساده‌تر بودند و همین ویژگی به رشد شرکت در اوایل دهه ۱۹۹۰ کمک کرد. این شرکت در آن زمان در ۸۰ کشور فعالیت می‌کرد و به بیش از ۲۸۰۰ مشتری خدمت می‌رساند.

درآمد خالص Baan از ۴۷ میلیون دلار در سال ۱۹۹۲ به ۷۳۶ میلیون دلار در سال ۱۹۹۸ افزایش یافت. مجموعه Baan Series سامانه اصلی سازمانی این شرکت بود و قابلیت‌های متنوعی از مدیریت سفارش فروش و تولید تا مدیریت زنجیره تأمین را دربر می‌گرفت. با این حال، از اکتبر ۱۹۹۸ به بعد، Baan با مجموعه‌ای از مشکلات روبه‌رو شد؛ از جمله آشفتگی مدیریتی، بی‌نظمی‌های حسابداری، زیان در چند فصل متوالی و تغییر مدیرعامل.^۱۲

انتخاب بسته مناسب ERP

انتخاب بسته مناسب ERP کار ساده‌ای نیست. فرایند انتخاب با تعیین دامنه سامانه، اهداف کسب‌وکار و فرایندهای سازمان آغاز می‌شود. برخی بسته‌های ERP در حوزه‌های وظیفه‌ای خاص راهکارهای بهتری ارائه می‌کنند. برای مثال، SAP فعالیت خود را به‌عنوان نرم‌افزار تولیدی آغاز کرد و همچنان در این زمینه توانمند بود.

افزون بر این، فروشندگان مختلف ERP در صنایع گوناگون تجربه‌های متفاوتی دارند و راهکارهایی متناسب با همان صنایع عرضه می‌کنند. شکل ۵ توصیه‌های مشاوران Benchmarking Partners را درباره صنایعی خلاصه می‌کند که بسته‌های مختلف ERP به‌خوبی از آن‌ها پشتیبانی می‌کردند.

یکی از ملاحظات اصلی در انتخاب بسته، سبک مدیریتی شرکت است. حتی انعطاف‌پذیرترین بسته‌های ERP نیز بر مدلی مشخص از شیوه انجام کسب‌وکار استوارند؛ مدلی که ممکن است با مدل مطلوب شرکت هم‌راستا نباشد. برای نمونه، Dell Computer دریافت سامانه SAP R/3 که مجوز آن را خریداری کرده بود، با سبک مدیریتی بسیار غیرمتمرکز شرکت سازگار نیست.

زمان لازم برای پیاده‌سازی نیز مسئله‌ای مهم است؛ به‌ویژه با توجه به نزدیک‌شدن تغییر تاریخ سال ۲۰۰۰ در زمان نگارش مقاله. موضوعات فنی، از سکوی سخت‌افزاری اجرای بسته ERP گرفته تا مجموعه ارزها و قواعد مالیاتی پشتیبانی‌شده، باید با دقت بررسی شوند. ثبات فروشنده ERP و امکان تداوم فعالیت آن در آینده نیز به ملاحظات مهمی تبدیل شده بود.

چالش و هزینه پیاده‌سازی ERP

پیاده‌سازی بسته‌های ERP تلاشی بسیار بزرگ است. خرید مجوز بسته تنها آغاز کار محسوب می‌شود. هزینه‌های پیاده‌سازی ERP شامل مشاوره، بازطراحی فرایندها، تبدیل داده، آموزش، یکپارچه‌سازی و آزمون است.

یک نظرسنجی Gemini Consulting از ۲۲۰ شرکت در صنایع مختلف نشان داد متوسط تلاش لازم برای پیاده‌سازی SAP R/3 برابر با ۱۴۱ نفرـماه و متوسط هزینه آن ۷٫۵ میلیون دلار بوده است. هرچند بیشتر شرکت‌های بررسی‌شده از نتیجه رضایت داشتند، بسیاری از پیاده‌سازی‌های ERP با مشکل همراه بودند؛ از جمله لغو یا کوچک‌سازی پروژه، تحویل دیرهنگام، عبور از بودجه و اختلال در فرایندها.

Hershey Foods، بزرگ‌ترین تولیدکننده آب‌نبات در ایالات متحده، در ژوئیه ۱۹۹۹ یک سامانه ERP سراسری با هزینه ۱۱۲ میلیون دلار را عملیاتی کرد.^۱۳ این سامانه سبب شد بسیاری از خرده‌فروشان با قفسه‌های خالی روبه‌رو شوند. مشکلات اجرای سفارش به‌موقع برای هالووین و سپس کریسمس رفع نشد و Hershey زیان قابل توجهی متحمل شد.

Whirlpool نیز در تعطیلات روز کارگر سال ۱۹۹۹ به سکوی جدید SAP مهاجرت کرد. ترکیب حجم بالای سفارش‌ها با یک مشکل نرم‌افزاری باعث شد حدود ۱۰ درصد سفارش‌های واردشده به سامانه از دست بروند.

وضعیت می‌توانست از این هم بدتر شود. FoxMeyer Drug که زمانی چهارمین توزیع‌کننده بزرگ دارو در ایالات متحده بود، پس از پیاده‌سازی SAP از کسب‌وکار خارج شد. FoxMeyer آینده خود را به یک پیاده‌سازی عظیم SAP گره زد که قرار بود سالانه ۴۰ میلیون دلار صرفه‌جویی ایجاد کند.

پس از دو سال و نیم و بیش از ۱۰۰ میلیون دلار هزینه، FoxMeyer تنها قادر بود کمتر از یک‌چهلم سفارش‌های خود را پردازش کند و هم‌زمان با مشکلات متعددی مواجه بود. این شرکت که زمانی ۵ میلیارد دلار ارزش داشت، در اوت ۱۹۹۶ ورشکست شد. امین ورشکستگی FoxMeyer از SAP AG و Andersen Consulting، یکپارچه‌ساز سامانه مسئول پروژه، هر یک به مبلغ نیم میلیارد دلار شکایت کرد؛ هر دو شرکت هرگونه تخلف را رد کردند.

۴. بسته پیشرو ERP: سامانه SAP R/3

SAP R/3 سکویی عمومی است که گزینه‌های لازم برای پیکربندی متناسب با نیازهای خاص هر مشتری را بدون تغییر کد R/3 فراهم می‌کند. البته این ویژگی به آن معنا نیست که SAP R/3 راهکاری آماده و «نصب و اجرا» است.

برای پیاده‌سازی SAP R/3، سامانه باید به‌طور مشخص مطابق نیازهای فرایندی سازمان پیکربندی شود. این فرایندی پیچیده و طولانی است که ممکن است چند سال زمان ببرد. سازمان، فرایندهای کسب‌وکار و همه جزئیات تراکنش‌ها باید به‌صراحت مدل‌سازی شوند و به‌عنوان تنظیمات در حدود ۸ هزار جدول پیکربندی وارد گردند.^۱۴ کاربر باید واحدهای سازمانی، فرایندها، تراکنش‌ها، صفحه‌های مختلف SAP R/3، گزارش‌ها و موارد مشابه را با دقت تعریف کند.

SAP R/3 از ماژول‌هایی تشکیل شده است که می‌توان آن‌ها را جداگانه یا به‌صورت یک مجموعه به کار گرفت. این سامانه سازمانی معماری بازی دارد که اجازه می‌دهد راهکارهای شخص ثالث برای افزودن قابلیت‌های دیگر به ستون فقرات SAP متصل شوند.

همه ماژول‌ها به‌صورت یکپارچه کار می‌کنند؛ بنابراین بخش‌های مختلف سازمان در یک زمان از همان داده‌ها استفاده می‌کنند. نرم‌افزار همچنین می‌تواند فرایندهای کسب‌وکار میان شرکت‌ها را در سراسر جهان به هم متصل کند؛ برای نمونه، میان یک تأمین‌کننده و مشتری در دو کشور متفاوت.

۴.۱. نمونه: فرایند یکپارچه سفارش

پایگاه داده SAP R/3 همه اقلام داده را یکپارچه می‌کند؛ در نتیجه، کل فرایند از داده‌ای مشترک استفاده می‌کند که بدون گسست از یک مرحله به مرحله بعد منتقل می‌شود. برای نمونه، نحوه مدیریت فرایند اجرای سفارش در SAP R/3 را در نظر بگیرید.

همان‌گونه که در شکل ۶ دیده می‌شود، هنگامی که مشتری درباره یک خرید احتمالی پرس‌وجو می‌کند (۱)، SAP R/3 یک پیشنهاد قیمت ایجاد می‌کند (۲) که شامل قیمت و تاریخ تحویل است. این پیشنهاد، اطلاعات موجود سامانه درباره مشتری (۳)، کالا، موجودی و دسترسی به مواد (۴) را در نظر می‌گیرد؛ اطلاعاتی که همگی در پایگاه داده SAP R/3 قرار دارند.

در نتیجه، قیمت‌ها، زمان‌های تحویل و شرایط تحویل بر اطلاعات به‌روز استوارند و می‌توانند برای یک مشتری یا سفارش مشخص اختصاصی شوند. اگر مشتری پیشنهاد را بپذیرد، SAP یک سفارش فروش ثبت می‌کند (۵) که شامل قیمت‌گذاری و شرایط تحویل است.

سپس سفارش وارد تولید می‌شود و کل فرایند اجرای سفارش را فعال می‌کند. SAP داده‌های مرتبط را به‌صورت خودکار به محل موردنیاز ارسال می‌کند^۱۵ تا تحویل به شکل خودکار زمان‌بندی شود (۶). سامانه می‌تواند حد اعتبار مشتری را نیز خودکار بررسی کند و فرایند وصول را از طریق همان سامانه مدیریت نماید (۷).

۴.۲. ماژول‌های SAP R/3

SAP R/3 از مجموعه‌ای از ماژول‌های کاملاً هماهنگ و یکپارچه تشکیل شده است.^۱۶

فرایند سفارش شرح‌داده‌شده در بالا به هماهنگی میان چند ماژول SAP نیاز دارد: مدیریت مواد (MM)، برنامه‌ریزی تولید (PP) و حسابداری مالی (FI). این ماژول‌ها کاملاً یکپارچه‌اند و در تمام مراحل فرایند از همان داده‌های مشترک استفاده می‌کنند.

۴.۳. اتصال SAP R/3 به برنامه‌های دیگر: BAPI

SAP برای همه مسائل راهکار ارائه نمی‌کند. برای نمونه، ممکن است فرایندهای پیش‌بینی یا مدیریت ارتباط با مشتری یک شرکت در SAP مدل نشده باشند. در مواردی که SAP راهکار لازم را فراهم نمی‌کند، می‌توان برنامه دیگری را برای دستیابی به قابلیت موردنیاز به آن متصل کرد.

SAP معماری باز و مؤلفه‌محوری دارد که یکپارچگی با برنامه‌های دیگر را امکان‌پذیر می‌سازد. این معماری از دو عنصر کلیدی تشکیل شده است:

1. اشیای کسب‌وکار SAP: این اشیا در اصل «جعبه‌های سیاه»ی هستند که داده‌ها و فرایندهای کسب‌وکار SAP R/3 را در خود نگه می‌دارند، اما جزئیات ساختار داده یا نحوه پیاده‌سازی را پنهان می‌کنند.
2. BAPIها یا رابط‌های برنامه‌نویسی کاربردی کسب‌وکار: این رابط‌ها تعریف می‌کنند که یک برنامه چگونه به SAP R/3 متصل شود. نتیجه، روشی استاندارد برای ارتباط میان SAP R/3 و برنامه‌های دیگر است.

اشیای کسب‌وکار، نسخه نرم‌افزاری موجودیت‌های واقعی کسب‌وکار هستند؛ مانند سفارش فروش یا کارمند. هسته شیء کسب‌وکار را داده واقعی تشکیل می‌دهد؛ برای نمونه نام و شماره شناسایی یک کارمند. رابط نیز مجموعه‌ای از روش‌های دقیق و تعریف‌شده است که مشخص می‌کنند چه عملیات‌هایی، از جمله تغییر داده، می‌تواند روی آن انجام شود.

BAPI یکی از روش‌های یک شیء کسب‌وکار SAP است که دسترسی بیرونی به داده‌ها و فرایندهای SAP R/3 را امکان‌پذیر می‌کند. شکل ۷ نحوه کار اشیای کسب‌وکار و BAPI را نشان می‌دهد. برای مثال، اگر یک برنامه پیش‌بینی تقاضا را با هموارسازی نمایی انجام دهد، می‌تواند مقدار تقاضای گذشته را برای هر محصول بررسی کند، حتی اگر محصولات اقلام داده متفاوتی داشته باشند.

۵. از ERP تا کسب‌وکار الکترونیکی

در دهه پیش از نگارش مقاله، نرم‌افزار ERP با سرعت وارد فضای کسب‌وکار جهانی شد. برای رقابتی ماندن، شرکت‌ها باید دارایی‌های اطلاعاتی خود را در سراسر سازمان به کار گیرند و بسته‌های ERP وعده می‌دادند ستون فقرات موردنیاز در مقیاس کل بنگاه را فراهم کنند.

چارچوب یکپارچه‌ای که بسته‌های ERP و فرایندهای کسب‌وکار پشتیبانی‌شده توسط آن‌ها ایجاد می‌کنند، حاصل ایجاد تعادل میان استانداردسازی و انضباط از یک سو، و انعطاف‌پذیری و چابکی از سوی دیگر است. این تعادل با تأکید روزافزون بر برنامه‌های بخش جلویی و مشتری‌محور، و با افزایش اهمیت تجارت الکترونیکی و شبکه‌های تجاری میان‌سازمانی، در حال تغییر بود.

در نتیجه، تمرکز سنتی و درون‌گرای بازیگران بزرگ ERP ناچار بود تغییر کند. لری الیسون، مدیرعامل Oracle، این وضعیت را صریح چنین توصیف کرد:

«ما در دهه ۱۹۹۰ مسیر را اشتباه رفتیم. قرار بود با اجرای برنامه‌ها روی رایانه کاربر، معماری سرویس‌گیرنده/سرویس‌دهنده اطلاعات را در دسترس قرار دهد؛ اما کاری که انجام دادیم فقط ایجاد پیچیدگی توزیع‌شده و داده‌های پراکنده بود. مدیران عامل از فناوری اطلاعات متنفر شده‌اند، چون چیزی را که می‌خواهند از آن دریافت نمی‌کنند.

Burger King در هر فروشگاه همبرگر خود یک پایگاه داده SQL Server قرار داد، اما باز هم نمی‌توانست به این پرسش پاسخ دهد که روزانه چند Whopper می‌فروشد. صنعت ERP فرصت را از دست داد؛ روی خودکارسازی فرایندها تمرکز کرد، نه رساندن اطلاعات به تصمیم‌گیرندگان کلیدی.

اکنون باید چه کنیم؟ از اینترنت آموخته‌ایم که برنامه‌های مشترک را روی رایانه کاربر قرار نمی‌دهید و پیچیدگی را متمرکز می‌کنید. داده‌ها را یکپارچه می‌کنید. ابزار ثابت کاربر به برنامه‌های پویای شبکه دسترسی پیدا می‌کند.»^۱۷

با ظهور کسب‌وکار الکترونیکی، شرکت‌ها از اینترنت برای برقراری ارتباط با تأمین‌کنندگان، مشتریان و شرکای تجاری خود استفاده کردند. این تحول، تأکید را از تمرکز سنتی و داخلی فروشندگان ERP به جهت‌گیری بیرونی منتقل کرد و اهمیت برنامه‌های بنگاه‌به‌بنگاه و برنامه‌های بخش جلویی را افزایش داد؛ برنامه‌هایی که پیش‌تر معمولاً به ستون فقرات ERP شرکت‌ها متصل می‌شدند.

هم‌زمان با تغییر بازار، سرنوشت فروشندگان اصلی ERP نیز تغییر کرد و فروش بسته‌های ERP در سال ۱۹۹۹ به‌شدت کاهش یافت؛ موضوعی که در شکل ۳ نیز دیده می‌شود.^۱۸

در سه‌ماهه پایانی ۱۹۹۸ و بیشتر سال ۱۹۹۹، قیمت سهام فروشندگان سنتی ERP ـ به‌جز Oracle^۱۹ ـ روندی نزولی داشت؛ شکل ۸ این وضعیت را نشان می‌دهد. تا ژانویه ۲۰۰۰، سرمایه‌گذاری در شرکت‌های ERP در اوت ۱۹۹۸^۲۰ برای SAP بازده ۴۴ درصدی و برای Oracle بازده ۶۷۸ درصدی ایجاد می‌کرد. در مقابل، J.D. Edwards حدود ۲۰ درصد، PeopleSoft حدود ۱۱ درصد و Baan حدود ۶۸ درصد زیان نشان می‌دادند. شاخص S&P 500 در همان دوره ۵۰ درصد رشد کرده بود.

فروشندگان بسته‌های ERP وعده می‌دادند دامنه محصولات خود را گسترش دهند تا وعده کسب‌وکار الکترونیکی را محقق کنند. با این حال، تنها گذر زمان مشخص می‌کرد آیا آن‌ها می‌توانند معماری‌های خود را برای پاسخ‌گویی به نیازهای جدید توسعه دهند، یا سامانه‌های ERP امروز به سامانه‌های قدیمی فردا تبدیل خواهند شد.