همه چیز در مورد ای آر پی erp


مشاهده سایر پروژه های درس آمار>>>>>

همه چیز در مورد ای آر پی erp

HyperLink
قیمت: 90000 ریال - نه هزار تومان
گروه: پروژه های درس آمار

تعداد صفحه: 220

فهرست مطالب (دارای فایل WORD و Powerpoint)
عنوان . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . شماره صفحه
مقدمه 10
فصل اول:  کمیت تولید و تاثیر ERP بر آن 13
تعريف ERP 14
نقش سيستمهاي اطلاعاتي در موسسات توليدي و صنعتي 16
تفاوت بين ERPو يک بانک اطلاعاتي مرکزي 17
سيستم ERP در يک بنگاه 18
طراحي قطعات در توليد  ایده آل : 25
طرز كار كارخانه : 26
سازماندهي  ایده آل در سطح كارخانه : 27
رفتار بامشتري : 27
تاريخچه سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) 31
معرفي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) 33
تعريف سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) 34
دلايل و دستاوردهاي پياده سازي ERP در سازمان ها 36
زيرسيستم هاي تشكيل دهنده ERP 37
معرفي Oracle ERP 38
فصل دوم:  سیر تکاملی سیستمهای مبتنی بر ERP 40
(1_2)سير تکامل سيستمهاي اطلاعاتي 41
(2_2) -سيستمهاي Batch  در کامپيوترهاي مرکزي 41
(3_2)- سيستمهاي OnLine در کامپيوترهاي سازماني(تک کاربره) 41
(4_2)- تفکيک DATA ازبرنامه ها وراه اندازي مراکز سرويس داده 42
راه اندازي مراکز سرويس برنامه(Application Server) 43
سيستمهاي اطلاعاتي Web Based 44
چالشهاي ويژه محيط ETO 47
در زمان معرفي و ارائه محصول جديد 48
زمانبندي ارائه محصول جديد 48
برنامه ريزي در وضعيت تأثير روي محصولات موجود 49
فعاليتها و رخدادهاي برنامه ريزي اصلي توليد 49
اولويتبندي مجدد همه مواد و فعاليتها 51
يكپارچه سازي فعاليتهاي طراحي و عملياتي 52
مدبريت هزينه در فناوري اطلاعات‌توسعه شركت درسيستم  erp 52
4 - كاركردهاي‌ERP 61
5 - دلايل‌ به‌كارگيري‌ERP) ) 66
6 - منافع‌ حاصل‌ از پياده‌سازي‌ERP 67
فصل سوم: بررسی ERP از دیدگاه نرم افزاری 70
جايگاه ERP در لايه هاي نرم افزاري وسيستمهاي اطلاعاتي 71
سیر تکاملی ERP چگونه بود 71
سيستمهاي اطلاعاتي دهه 60 71
4- بکارگيري سيستم ها در فرايندهاي عملياتي (TPS) 74
منافع مادی حاصل ازپياده سازي ERP 79
مهندسي مجدد سازمان (BPR) 80
ERP چگونه مي تواند كسب و كار يك شركت را بهبود بخشد؟ 84
دلايل‌ به ‌كارگيري(‌ERP) 85
1-  يكپارچه‌سازي‌ داده‌ها: 85
2-  استانداردكردن‌ فرايندهاي‌ توليدي: 85
3- استانداردكردن‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانيERP : 85
رضايت کاربران چگونه توسط ERP فراهم می شود 86
چرا شركت‌ها ERP را در تجارت خود به كار مي‌گيرند؟ 87
2- مراحل برنامه‌ريزي سيستم‌هاي ERP: 87
دلايل قابل قبول براي اجراي يك سيستم جديدERP: 89
ب-تطبيق فرآيندهاي تجاري سازمان با سيستمERP: 89
پ-استنباط احتياجات سازماني: 89
ت- توجيه اقتصادي و استراتژيك 90
3- چرخه عمر سيستمهاي ERP: 90
مرحله‌ي اول، تصميم براي انتخاب: 90
مرحله‌ي دوم، انتخاب يا فراگيري: 90
مرحله‌ي سوم، اجرا: 92
مرحله‌ي چهارم، كاربرد و نگه‌داري: 92
مرحله‌ي پنجم، تكامل: 92
مرحله‌ي ششم، بازنشستگي: 92
4- روش‌های پياده سازی ERP : 92
الف) روش‌شناسي راه‌حل جامع (The Total Solution) 92
ب) روش‌شناسي Accelerated SAP 94
5- هزينه‌هاي مربوط به چرخه‌ي عمر سيستم‌هاي ERP: 97
1-5) انتخاب 98
ERP (6_2)  چه مشكلي را از كسب و كار من حل مي كند؟ 103
هزينه واقعي ERP چقدر است؟ 104
هزينه هاي پنهان ERP 105
فصل چهارم: نحوه پیاده سازی ERP در سازمانها 110
روشهای پياده سازی ERP 111
انفجار بزرگ- Big Bang 111
راهبرد انتخاب آزاد- Franchising strategy 111
جهش سريع- Slam-dunk 112
ERP چگونه با تجارت الكترونيكي هماهنگ مي شود؟ 112
رهنمودهاي کلي جهت اقدامات عملي 113
الف -  توجه به آينده ERP 113
پيكربندي نرم افزارERP 113
اجزاي نرم افزار ERP 114
1_توزيع‌ و فروش: 114
ب‌ - مديريت‌ ارتباط‌ با مشتري‌:(CRM) 115
2- برنامه‌ريزي‌ توليد: 115
الف‌ - سناريوي‌ توليد براساس‌ اندازه‌ انباشته: 115
ب‌ - در سناريوي‌ توليد تكراري‌: 116
ج‌ - سناريوي‌ ساخت‌ برطبق‌ سفارش‌(MAKE-TO-ORDER=MTO): 116
د - سناريوي‌ توليد فرايندي، برنامه‌ريزي: 116
3- تهيه‌ و تدارك‌ مواد: 116
الف‌ - سناريوي‌ پردازش‌ مواد انبار 117
ب‌ - سناريوي‌ مواد مصرفي: 117
ج‌ - سناريوي‌ مديريت‌ انبارهاي‌ امانتي‌ (كالاهاي‌ به‌امانت‌ گذاشته‌ شده‌ از طرف‌ شركتي‌ ديگر؛ مثلاً‌ از طرف‌ مشتري): 117
مراحل انتخاب، تهيه و پياده سازي ERP در سازمان 119
آشنائي با ارائه کننده گان ERP درجهان 121
نتيجه‌گيري‌ 123
معيارهاي ارزيابي 125
ERP در مقايسه با كشورهاي ديگر : 127
ERP چالش‌هاي پيش رو 127
برنامه‌ريزي پيش‌رفته در مديريت زنجيره‌ي تامين: 128
مديريت روابط مشتري 128
E-BUSINESS and ERP 129
فرايند و عملكرد سيستم ERP ايده آل 130
ERP روند توليد را بهبود مي بخشد 132
اجراي يك سيستم ERP 132
سرويس هاي مشورتي: 133
سرويس هاي حمايتي: 134
فوايد سيستم هاي ERP: 134
مضرات سيستم هاي ERP: 134
مرور و بازنگري 135
سرويس هاي خدماتي 138
خدمات ERP : 138
عوامل متمايز كننده: 139
تعريف مشخص اهداف يك شغل و حرفه تجاري. 139
دست آورد اداري محصول توليدي: 140
موفقيت حاصل شده در هر مرحله: 141
مدير منبع شركت بازگاني TM 141
سيستم مديريتي چرخه زندگي كامل سفارش مبتني بر وب مشتري 142
موارد حمايت كننده BSCALERERM: 143
مفهوم سازمان مجازي 144
ويژگي هاي سازمان مجازي 145
روابط انساني در سازمان‌هاي مجازي 147
فناوري ارتباطات: 148
دفترهاي كنترل از راه دور: 148
الگوهاي گوناگون شكل گيري سازمان مجازي 149
مجازي شدن تدريجي 154
اولين سازمان مجازي ايران 156
لزوم مديريت امنيت اطلاعات 158
اهميت رعايت امنيت اطلاعات در ERP 159
سياست هاي امنيتي 159
آموزش و آگاهي 161
كاستن فاصله بين دولت و شهروند با ERP 161
معماري كلان دولت الكترونيك 163
نقش ERP در ارتقاء سطح كارآيي دولت و شهروندان 164
ERP ملي پرسرعت 165
تاثير ERP بر فعاليت هاي تجاري 166
تاثير ERP بر آموزش وسطح سلامت جامعه 168
دولت ها و ERP پرسرعت 172
نمونه هاي واقعي از سياست گذاري دولت ها 173
جهت گيري دولت ها به ايجاد دولت الكترونيك 174
تعاريف و فرضيات دولت الكترونيك 177
ارائه سرويس هاي شهروندگرا 178
فازهاي اجرايي به ترتيب در راستاي 179
عوامل موفقيت دولت ها در پياده سازي دولت الكترونيكي 180
اولويت ها در تحقق فاز دوم دولت الكترونيكي 185
طراحي سازماني 186
آموزش و مهارت 186
محرمانه بودن اطلاعات و امنيت 187
پورتال دولت 187
سازمان هاي مجازي متصل به هم 190
مزاياي خاصيت تلفيق فرآيندهاي چند سازمان در يك سازمان مجازي : 192
تاثير ERP بر معماري هاي قديمي 195
چند ويژگي مهم در مدل جديد مديريت مراكز كامپيوتينگ 198
محورهاي مديريت IT در سطح كلان در مدل قديمي : 198
مديريت IT و ارتباط آن با مديريت كار 199
جايگاه استاندارد در مديريت جديد زيرساخت هاي IT 208
روش بررسي وضعيت موجود 212
ارتباط Sarbanes-Oxley با معماري كلان 212
مدل CMM 214
مدل ISO 15504 215
مدل CoBIT 216
مدل هاي تعريف و تحليل هدف 218
منابع و مآخذ 219
منابع فارسي : 219
منابع انگليسي : 219

مقدمه
رشد غير قابل پيش بيني فناوري اطلاعات و ارتباطات در دهه هاي گذشته که با تکيه بر توسعه صنايع مختلفي ازجمله الکترونيک، کامپيوتر، مخابرات و ... صورت گرفته، بر جنبه هاي مختلف عملکرد سازمانها تاثيرات شگرفي داشته است. همزمان با اين تغييرات، محيط فعاليت سازمانهاي مختلف پيچيده تر شده و به همين جهت نياز به سيستمهايي که بتواند ارتباط بهتري بين اجزاي مختلف سازماني برقرار کرده و جريان اطلاعات را در بين آنها تسهيل کند، افزايش چشمگيري يافته است. 
اين سيستمها كه در مجموع به سيستمهاي سازماني Enterprise Systems (ES) معروف هستند، زمينه اي را فراهم آورده اند که مديران بتوانند در تصميم گيري هاي مختلف خود از اطلاعات مناسب در هر جا و در زمان مناسب استفاده نمايند. 
از اوايل دهه 1990 ميلادي، ظهور نرم افزارهاي يکپارچه اي تحت عنوان Enterprise Resource Planning (ERP) با هدف قراردادن سازمانهاي بزرگ، توسعه بسيار زيادي پيدا کردند. اين نرم افزارهاي بسيار قدرتمند، پيچيده و گران قيمت، سيستمهاي از پيش طراحي شده اي هستند که پس از اندك تغييراتي در آنها  ( Customization )  توسط مشاوران پياده ساز و مشاوران تحليل فرايندهاي سازماني، پياده سازي و اجرا مي شوند. در بسياري از موارد سازمانها به دليل اجبار در تبعيت از منطق حاکم بر اين نرم افزارها، مجبور به اصلاح و بازبيني مجدد فرايندهاي خود هستند.
ERP یک بسته نرم افزاری تجاری است که هدف آن یکپارچگی اطلاعات و جریان اطلاعات بین تمامی بخشهای سازمان از جمله مالی، حسابداری، منابع انسانی، زنجیره عرضه و مدیریت مشتریان مي باشد. 
این سیستم بوسیله بهبود کیفیت اطلاعات در سطح کل سازمان ، بستر مناسب تری برای تصمیم گیری مدیریت فراهم می کند. يكي ازپيشرفت هاي مهم در پنج سال گذشته در زمينه ي فناوري OM، به وجود آمدن يك نرم افزارجديد به نام ERP است. هدف ERP، هماهنگ كردن كل فعاليت هاي شركت، از ارزيابي عرضه كننده تا صورت-حساب مشتريان، است.ERP از يك بانك اطلاعاتي متمركز براي كمك به جريان يافتن اطلاعات، بين وظايف ساخت، خريد، مالي، لجستيك و منابع انساني در شركت استفاده مي كند.
 ERP به وسيله ي DELOITTE و TOUCHE به عنوان يک بسته ي نرم افزار تجاري شناخته شده است كه توانايي هاي زير را در اختيار شركت ها و سازمان ها قرار مي‌دهد:
1) يكپارچه و خودكار کردن بيش تر فرآيندهاي تجاري.
2) به کارگيري داده ها و عمليات عمومي در سراسر شركت.
3) توليد و ارزيابي اطلاعات دريك محيط زمان واقعي.
پیاده سازی ERP ، نیازمند سرمایه گذاری کلانی می باشد و بازدهی آن نیز مستلزم گذشت زمانی بین یک تا سه سال است. در چند ساله اخیر ، با مشخص شدن آثار عملی بکارگیری این سیستم در شرکتها ، تحقیقات متعددی در مورد بررسی آثار ERP ، در حوزه های مختلف حسابداری صورت گرفته است . طبق نتایج برخی از این تحقیقات ، پیاده سازیERP  ، موجب افزایش مربوط بودن اطلاعات حسابداری و تا حدودی کاهش قابلیت اتکای آنها می شود . برنامه ريزي منابع سازمان ( (ERP، مجموعه اي است که در سامان دهی فرآيندهاي تجاري سنتي مانند کنترل موجودي، برنامه ريزي احتياجات مواد و پردازش سفارش کاربرد دارد. ماهيت ERP يکپارچه کردن کل منابع سازمان از دیدگاه اطلاعاتي است. يکپارچه کردن به معناي ارتباط بيش تر، ترکيب شدن يا به طور ساده با يکديگر بودن است. دراين يکپارچگي، اطلاعات تکراري حذف مي شود، در زمان صرفه جويي مي شود و کارايي عمليات بهبود مي يابد. يکپارچگي در یک سيستم ERP تنها به اطلاعات محدود نمي شود و ممکن است مهندسي مجدد کسب و کار را نيز دربر گيرد. این نرم افزار در ابتدا كسب و كار شركت را بررسي مي كند. پس از آن بر روی مضامین يكپارچه سازي داده، كاهش هزينه هاي تعامل و سرعت و صحت اطلاعات، به عنوان مباحث كليدي استراتژيك تمرکز مي شود. صنعت ERP به سرعت درحال رشد و توسعه است، درطول يك سال گذشته 20هزار شركت، 10میلیارد دلار به فروشندگان نرم افزارERP پرداخت كرده اند. 
از آنجائيکه محيط کسب وکار عصر اطلاعات فعلي رقابت شديدي را در اخذ اطلاعات و دانش ايجاد نموده است ،ضرورت دارد سيستم ها ي اطلاعاتي سازمانها  تا حد ممکن پيوستگي خود را حفظ کند وچنانچه بخواهند از هم جدا و به صورت جزيره هاي اطلاعاتي مستقل کار کنند اطلاعات مطلوبي از آنها نميتوان استخراج کرد.
بسياري از متخصصان ITبر اين عقيده اند که تنها بخشي از اطلاعات سازمان در فرآيند هاي تصميم گيري مورد استفاده قرار مي گيرد، و بسياري از آنها به علت فقدان متخصصان فن همچنان بي استفاده باقي مي ماند .
مانند گازهاي ذيقيمتي که به علت فقدان امکانات با بي توجهي تصميم گيران سالها بر سر چاههاي نفت سوزانده ميشوند . بنابر اين هر ابزاري ازIT که بتواند به سازمانها در جهت ممانعت از به هدر رفتن ارزشمند ترين منبع آن کمک نمايد ، ودر عين حال سازمان را در جهت حرکت از حالت وظيفه گرائي سنتي به سمت فرايند گرائي ياري کند ميتواند در بهبود روشهاو افزايش بهره وري منابع سازمان موثر واقع شود . فناوري اطلاعات(IT) ومهندسي مجدد فرايندهاي عملياتي (BPR) دو ابزار حياتي در جهت توسعه کيفي و کمي سازمانها براي گردآوري وبهره وري اصولي از منابع اطلاعاتي است . راه حلهايERP  در حال حاضر مناسبترين بستر و ابزار در هر دو جهت فناوري اطلاعات و مهندسي مجدد فرايندها است.

فصل اول:  کمیت تولید و تاثیر ERP بر آن

تعريف ERP
ERP يا Enterprise Resource Planning يک بسته نرم افزاري است که تمامي فرايندهاي اصلي تجاري در تمام صنايع را پوشش ميدهد و آخرين راهکار تکنولوژي اطلاعات جهت تامين نيازهاي انفورماتيکي سازمانها وموسسات وبرنامه ريزي بهينه منابع آنها با نگرش توام درون وبرون سازماني مي باشد.
نرم افزار برنامه ريزي منابع شركت يا همان ERPدر واقع آن چيزي كه از نامش بر مي آيد نيست.  برنامه ريزي را فراموش كنيد - چون اين كار را  انجام نمي دهد-  منابع را نيز كه واژه اي مستعمل است به كنار مي گذاريم. هدف دگرگون ساختن روش كاري شركت  است.  
ماموريت اصلي ERP اين است كه  تمام زير مجموعه ها و توابع يك سازمان را در يك سيستم كامپيوتري كه مي تواند به تمام نيازهاي آنها  پاسخ دهد گردآوري كند.
طراحي نرم افزاري كه همزمان نيازهاي افراد در امور مالي ،منابع انساني و انبارداري را جوابگو باشد به هيچ وجه آسان نيست.هركدام از اين اجزا ، معمولا سيستم كامپيوتري مخصوص به خود دارند،كه هر يك با روش بخصوصي که آن بخش نياز دارد سازگار است.
ولي ERP همه آنها را تركيب مي كند: برنامه نرم افزاري يكپارچه، كه پايگاه داده هاي يگانه اي ايجاد مي كند كه توسط آن قسمتهاي مختلف مي توانند به سهولت اطلاعات را با هم به اشتراك بگذارند و با يكديگرارتباط بر قرار كنند. اين رويكرد مجتمع مي تواند نتايج فوق العاده اي در پي داشته باشد ؛ لازمه اين امر پياده سازي صحيح برنامه توسط شركتها است.براي مثال سفارش يك  مشتري را در نظر بگيريد.  
معمولأ هنگامي كه مشتري سفارش خود را  ارائه مي دهد  سفري طولاني كه بيشتر روي  كاغذ است آغاز مي شود ، از اين قسمت به آن قسمت فرستاده مي شود ودر طي راه بارها در سيستم هاي كامپيوتري بخشهاي مختلف  ثبت  و  مجددأ  ارسال مي گردد. اين امر سبب تاخير يا گم شدن سفارشها مي شود .همچنين در سيستم كامپيوتري هر بخش احتمال رخ دادن اشتباه در ثبت وجود دارد . در اين فاصله هيچ يك از كاركنان شركت بدرستي از وضعيت سفارش در يك مرحله بخصوص  اطلاع ندارد.
 براي مثال بخش مالي سازمان نمي تواند به سيستم كامپيوتر انبار راه يابد تا بررسي كند كه آيا كالاي مورد نظر ارسال شده يا نه؟ « بايد با انبار تماس بگيريد » ترجيع بند معروفي است كه در جواب مشتري منتظر بكار برده مي شود.
ERP داراي ماژول هاي از پيش ساخته شده اي است كه برخي از بهترين فرآيندهاي اجرايي در دنيا براي هر فعاليتي را تركيب و پيشنهاد مي كند. مثلاً بخش مالي، منابع انساني، توليد و انبار ماژولهاي جداگانه خود را دارند كه وظايفشان را با استفاده از آنها انجام مي دهند. در عين حال اين قسمت ها با يكديگر در ارتباط هستند و مي توانند از اطلاعات يكديگر استفاده كنند. به عنوان مثال يك كارمند امور مالي مي تواند به درون سيستم انبار دسترسي يابد و وضعيت ارسال يا فعاليتهاي مربوط به يك سفارش خاص را مشاهده كند. اغلب عرضه كنندگان سيستم هاي ERP ماژولهاي مختلف را مستقل از يكديگر و بدون نياز به خريد و نصب كل سيستم ارائه مي كنند. در اين صورت تهيه بقيه ماژولها را مي توان به آينده موكول كرد.
 
نقش سيستمهاي اطلاعاتي در موسسات توليدي و صنعتي
در دهه هاي گذشته مديران واحدهاي صنعتي وتوليدي با روشهاي سنتي، عملکرد مجموعه تحت امر خود را کنترل مي نمودند . با توجه به افزايش حجم فعاليتهاوتوسعه سازمانها،استفاده از روشهاي سنتي ديگر جوابگو نيازهاي اطلاعاتي موسسات  نبوده ونيازهاي اطلاعاتي را برآورده نمي سازد. با توجه به گسترش تکنولوژي امروزه استفاده از روشها و ابزار مختلف در مديريت مدرن جايگاه خاصي دارد. کامپيوتر از جمله ابزاريست که بصورت گسترده اي جهت هدايت وکنترل عمليات وفعاليتها مورد استفاده قرار مي گيرد.
دريك سيستم ERP، داده¬هايي كه دريك زمان وارد شده¬اند، به تنهايي به يك بانك اطلاعاتي مشترك، كامل و سازگار كه براي همه كاربردها قابل استفاده باشد، تبديل مي¬شود. براي مثال، وقتي يك فروشنده  NIKE، سفارش20000 جفت كفش را براي FOOTLOCKER، در سيستمERP ثبت مي¬كند، داده¬ها به طور مداوم در دست¬رس واحدهاي ساخت قرارمي¬گيرند. 
اگرموجودي سفارش در انبار موجود باشد، كاركنان توليد شروع به پر كردن سفارش مي¬كنند، حسابداري فاكتور FOOTLOCKER راچاپ مي¬كند و حمل ونقل، FOOTLOCKER را از تاريخ دريافت آگاه مي¬کند. فروشنده يا حتا مشتري، مي¬تواند هر نقطه از فرآيند سفارش را كنترل كند. اين عمل به وسيله¬ي استفاده از داده¬هاي يكسان و كاربردهاي مشترك صورت مي¬گيرد. براي رسيدن به اين سازگاري، مفهوم داده¬ها بايد در سراسر شركت به صورت يكسان تعريف شوند.
در مثال NIKE، اين مفهوم با يكپارچه¬سازي عمليات توليدي در موقعیت¬های گوناگون از ويتنام تا چين و مكزيك، در واحدهاي تجاري درسراسر جهان، با پول-هاي متفاوت و زبان¬هاي مختلف ميسر شده است.
بيش¬تر كاربردهايERP براي توليد سفارشی است. فروشندگان اصلي، SAPAG (يك شركت آلماني)، Baan (یک شرکت هلندی)، J.DEdwards، Peoplesoft و Oracle (همه ازآمريكا) الگوهای سفارشي شده¬اي را براي صنعت¬هاي خاص شروع كرده¬اند.

اگرچه بیش¬تر تولیدکنندگان، نرم¬افزار را مطابق ميل فروشندگان مي¬سازند، بيش¬تر شركت¬ها، هزينه¬هايي بيش ازپنج برابر قيمت نرم افزار خرج مي¬كنند تا در شركت آن¬ها مورد استفاده قرار گیرد. برنامه¬هايERP براي يك شركت خيلي كوچك هزينه¬اي افزون بر 300000 دلار در پي دارد. این مبلغ برای يك شركت بزرگ مانند جنرال موتور يا كوكاكولا به بیش از صدها ميليون دلار افزایش می-یابد.

تفاوت بين ERPو يک بانک اطلاعاتي مرکزي
 (2000) Jacobs به شيوه¬ای ساده به اين سوال پاسخ مي¬دهد. در يک بانک اطلاعاتي مرکزي، اطلاعات از نواحي عملياتي مختلف به بانک اطلاعاتي مرکزي مي¬آيند، در حالي که در يک سيستم ERP، هر کدام از بخش¬های عمليات با يکديگر و همچنين با بانک اطلاعاتي مرتبط هستند.
بانک اطلاعاتي مرکزي در يک بنگاه
 

سيستم ERP در يک بنگاه
 
به اين معنا که ERP همه¬ي ارتباطات بين نواحي عملياتي مختلف مانند ساخت، مالي، حسابداري، بازاريابي و... را برقرار مي¬کند.
ERP باید در انجام دو عمل بسیار مهم توانايي داشته باشد؛ نخست به اشتراک گذاشتن اطلاعات (همان کاري که بانک اطلاعاتي مرکزي انجام مي-دهد) و دوم يکپارچه کردن فرآيند (ويژگي یکتای سيستم¬هاي ERP). زمانی که اين دو فعالیت توسط يک سيستم ERP به خوبی انجام شود، منابع سازمان بهينه مي¬شوند، هزينه¬ها کاهش و درآمدها افزايش مي¬يابد.
مزاِيا ومعايب سيستم هاي ERP
مزايا
1) زنجيره¬ي تامين، توليد، فرآيند اداري و مديريت روابط مشتري را يکپارچه مي-کند.
2) بانک¬هاي اطلاعاتي جامع ايجاد مي¬کند.
3) تفرقه در واحدها را از بين مي¬رود و به تخصيص «بهترين فرآيندها» کمک مي¬کند.
4) ارتباطات و همکاري وسيع جهاني را افزايش مي¬دهد.
5) به يکپارچگي واحدهاي تجاري و مکان¬هاي چندگانه کمک مي¬کند.
6) امکان ارايه¬ي يک مزاياي رقابتی را فراهم مي¬کند.
7) کاهش زمان تحويل و دوره¬ي زماني ازطريق به کم¬ترین میزان رساندن تاخيرهاي گزارش¬گيري و بازيابي ذخيره¬ي زمان¬ها
معايب
1) خريداري آن بسیار گران و سفارشي کردن آن بسیار پرهزينه¬تر است.
2) به کارگيري آن ممکن است به تغييرات اساسی در ساختار و فرآيند شرکت نياز داشته باشد.
3) استفاده از آن بسیار پيچيده است، به گونه¬ای که همه¬ي شرکت¬ها نمي-توانند خود را با آن تعديل کنند.
4) وقت¬گير است، تا جایی که بهتر است از طريق تاکيد بر روي مباحث حساس و سياست¬هاي داخلي زمان صرف شده را به حداقل رساند.
« ERPیک فکر، فن آوری و سیستم برای مدیریت با کارآیی بالا روی منابع مختلف در کل یک سازمان است. این نوع مدیریت از طریق یکپارچه کردن فعالیتها، در جهت بالا بردن کارآیی و بهره وری سازمان و افزایش رضایت و ارزش مشتری انجام می گیرد. ERP تمام مراحل عملیاتی یک فرآیند را در سازمان نمایش می دهد . 
یک سفارش پس از دریافت به بخش طراحی و سپس تولید هدایت می گردد. پس از آن به بخش انبار و نهایتاً به ارسال کالا منجر می شود. این مراحل تا صدور صورتحساب و محاسبات درآمد در ارتباط با آن سفارش در سیستم ERP ثبت و در اختیار تمام بخشهای مربوطه در شرکت قرار می گیرد. به همین دلیل ERP را یک نرم افزار Back – Office می نامند. 
چرا که تنها با ارتباطات و واحدهای داخلی سازمان کار دارد و به ارتباطات بیرونی سازمان (معروف بهFront – Office) کاری ندارد. وظایف اخیر امروزه به عهده سیستمهای  CRM است . البته برخی شرکتهای تولید کننده نرم افزارهای ERP اخیراً محصول خود را همراه با خدمات CRM ارائه می کنند.»
موضوع توليد و طبقات آن از شروع تا پايان همواره مورد توجه اقتصاددانان وپژوهشگران اقتصادي بوده است. در ادامه اين بخش سعي كرده ايم تاريخچه اي از توليد و توضيحاتي نسبتاً كافي در مورد توليد دستي و توليد انبوه و بحث مختصري در مورد توليد ناب كه آخرين مرحله توليد مي باشد داشته باشيم.
دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد . انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است و انقلاب پاياني ظهور توليد  ایده آل و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصري جديد به سر مي برد ، عصري كه در آن دگرگوني شيوه هاي توليد محصولات و ساخته هاي بشر چهره زندگي اورا يكسره دگرگون خواهد كرد . 
پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند ، به در آوردند و به عصر توليد انبوه كشاندند . و با ترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع اين كشور (آمريكا) رهبر جديد شيوه هاي توليد گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد در اين كشور شد . در همين راستا ، پيتر دراكر در سال 1946 لقب «صنعت صنعتها» را به صنعت خودروسازي اطلاق كرد . 
همچنين توليد  ایده آل در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو در شركت خودروسازي تويوتا در كشور ژاپن مطرح گرديد . بحث توليد  ایده آل در سال 1990 توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان «ماشيني كه جهان را تغيير داد» منتشر گرديد . او و همكارانش توليد  ایده آل را تقريباً به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند . 
ب ایده آلراين بحث توليد  ایده آل ، و ساير شيوه هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است و براي توصيف شيوه توليد  ایده آل نياز به بررسي سه شيوه توليدي بالاست تابا مقايسه آنها تفاوت و امتيازاتش معلوم گردد . 

توليد دستي :
يك توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي كند تا دقيقاً آنچه را بسازد كه مشتري مي خواهد . يعني يك واحد در يك زمان برخي مشخصه هاي توليد دستي عبارتند از :
1) 1-وجود نيروي كاري ماهر ؛ 
2) 2-وجود سازماندهي سيار متمركز ؛ 
3) 3-به كارگيري ابزار آلات ماشيني چند كاره ؛ 
4) 4-حجم بسيار پائين توليد . 
همچنين از ضعف هاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد ، قيمت پائين نمي آيد . (امروزه در مورد ماهواره ها و سفينه هاي فضايي كه برجسته ترين توليدات دستي هستند همين مشكل وجود دارد ) . 
از مشكلات ديگر توليد كنندگان دستي اين است كه معمولاً فاقد آن سرمايه مالي و انساني كافي هستند كه به دنبال نوآوريها و پيشرفتهاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است .  اما با اين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده استا چراكه برخي از مشتريان نيازها و سليقه هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست . اما در دهه 1990 براي  شركت هاي توليدكننده دستي ، تهديد ديگري از جانب شركتهاي توليد كننده  ایده آل ، به ويژه شركتهاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اين است كه توليدگران  ایده آل در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون در انحصار توليدگران دستي بوده است . براي مثال ، شركت هوندا با اتومبيلهاي ورزشي (NS-x) بابدنه آلومينيومي خود حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي (FERRARI) كرده است . 

توليد انبوه :
توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده  مي كند ، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره را هدايت مي كنند . اين محصولات همشكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند . از آنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليدكننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد ، از نوآوري در طرح خودداري مي كند . 
در نتيجه اينكه محصول ، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد . برخي از مشخصه هاي توليد انبوه عبارتند از :
نيروي كار : تقسيم كار تا هر جا كه امكان دارد در كارخانه هاي با توليد انبوه ، كارگر مونتاژ كننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد ؛ 
سازماندهي : با استفاده از يك ادغام عمودي كامل ، توليد كننده انبوه سعي مي كند كه از مواد اوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند . ولي مشكل ادغام عمودي كامل ، ديوان سالاري وسيع است ؛ 
ابزارها : از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه انجام مي دهد استفاده مي كند كه اين كار صرفه جويي زيادي در زمان آماده سازي ماشين آلات به وجود مي آورد . 
محصول : محصولات تنوع كم دارند ولي قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدا مي كند . 

توليد  ایده آل
زادگاه توليد  ایده آل در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است . نخستين پيروزي خانواده تويوتا در صنعت ماشين آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديد دولت شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد در آن سالها اين شركت با مشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه‌مند به بازار ژاپن روبرو بود . 
در آن سالها ، آي جي تويودا (EIJI TOYODA) با مهندس شركت تااي چي اوهنو به آمريكا سفر كرده و از شركت اتئمبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتاً به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از مودا MUDA (اتلاف)‌ است . بر همين اساس ، آنها شيوه جديد از توليد كه بعدها توليد  ایده آل نام گرفت را ايجاد كردند. 

يك توليد گر  ایده آل مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق مرده و از قيمت بالاي اولي و انعطاف پذييري دومي اجت ایده آل مي كند و از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم خودكار و هم انعطاف پذيرند . برخي از مشخصه هاي توليد  ایده آل عبارتند از :
1) 1-استفاده از  JIT ؛ 
2) 2-تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب ؛ 
3) 3-پاسخ به نيازهاي مشتريان ؛
4) 4-كاپزن ؛
5) 5-سيستم افقي ارتباطات ؛
6) 6-افزايش ادغام وظايف . 
اما مهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد  ایده آل ، تفاوت در اهداف نهايي اين دو است . توليد گر انبوه هدف محدودي كه «به اندازه كافي خوب بودن» است را دارد و به عبارتي ديگر :
«شمار قابل قبول عيبها» ،
 و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي گسترده معيني از محصولات يكسان اما انديشه توليد كننده  ایده آل بر «كمال» است ، يعني نزول پيوسته قيمتها ، به صفر رساندن ميزان عيوب ، به صفر رساندن موجودي ، تنوع بي پايان محصول ! 

كارخانه مونتاژ نهايي 
در سيستم توليد انبوه مديران معمولاً دو ملاك براي توليد دارند : اول بازدهي دوم كيفيت بازدهي عبارت است از شمار محصول توليد شده در مقايسه با جدول زماني پيش بيني شده توليد كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده است . يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد . 

به همين دليل ، ميران براي اينكه از جدول زماني عقب نيفتند اجازه 
مي دهند كه مونتاژ وسيله اي با قطعه اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن بايد در محوطه دوباره كاري رفع شود . اما «اوهنو» اين سيستم را پر از اتلاف «MUDA» مي ديد . به نظر او توليد انبوه در محاصره اتلاف نيروي كار ، مواد خام و زمان بود . استدلال او اين بود كه هيچ يك از متخصصاني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش افزوده اي براي محصول ايجاد نمي كرد . 
استدلال او درباره دوباره كاري اين بود كه وقتي توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي رانند ، به تدريج عيبها روي هم انباشته مي شود و حجم زيادي را تشكيل مي دهند . از انجا كه محوطه مجدد كاري وجود دارد ، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي شوند ، تعداد زيادي محصول با عيبهاي مشابه ساخته مي شود ، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود . 
ب ایده آلراين ، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو به هر كارگر اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكيلي غير قابل حل ، كل خط رافوراً متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند .
شايان ذكر است كه ، مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي شوند . به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود تا به اين اميد ديگر روي ندهد . اما اوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام «چراهاي پنچگانه» (THE FIVE WHY'S ) كه به كارگران توليد آموخته مي شود كه علت اصلي هر عيب را بهطور سيستماتيك پيدا كنند وسپس چاره اي بينديشند كه مشكل مورد نظذ ديگر روي ندهد . 

طراحي قطعات در توليد انبوه :
روند طراحي در اين شركت ها مرحله به مرحله ، به صورت هر گاه در يك زمان آغاز مي شود . نخست ، گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ ، طرح كلي مدل جديد را مشخص مي كند و مديريت ارشد آن را مورد بررسي قرار مي دهد . 
سپس جزئيات محصول طراحي مي شود و در مرحله بعد نقشه هاي مهندسي دقيق براي قطعه آماده مي شود و موادي كه بايد از آن ساخته شود ، به طور دقيق تعيين مي گردد و در اين مرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقطه مشخص مي شوند . در اين مرحله مونتاژگر توليد انبوه يك حد كيفي نيز تعيين مي كند سپس قيمت ، شرايط تحويل و زمان قرارداد مشخص مي شوند . 
در اين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر «قيمت» دارد . ب ایده آل راين ، رمز اصلي در بردن مناقطهبري عرضه كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . ب ایده آل راين عرضه كنندگان در ابتدا سعي مي كنند كه قيمتي حتي پايين تر از بهاي تمام شده بدهند تا مناقصه راببرند . بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و ب ایده آلر سنت تعديل قيمت سالانه ، كه تورم كلي را مدنظر قرار مي دهد قيمت ها را افزايش مي دهند و اينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود . 

طراحي قطعات در توليد  ایده آل :
عرضه كنندگان در اين سيستم توليدي بر اساس قيمت هايي كه مي دهند انتخاب نمي شوند بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه اي است كه از عملكرد آنها وجود دارد . در اين سيستم ، ارتباط عرضه كنندگان به صورت هرمي شكل است كه عرضه كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند . 
عرضه كنندگان ردهاول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد ، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي شوند ، به گروه تكوين در شركت مونتاژ معرفي مي كنند . هنگامي كه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه كننده تكميل شد ، طراحي و مهندسي دقيق تر بخش هاي متفاوت به متخصصات مربوطه در شركتهاي عرضه كننده ارجاع مي شود از اين رو ، كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه كننده رده اول است . 

طرز كار كارخانه :
اوهنو سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعد فوراً عرضه شوند . به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند ، هنگامي كه بار يك كانتينر تماماً استفاده شد ، به محل ارسال باز مي گردد و بازگشت آن علامتي است براي ساختن قطعات جديد . 
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه با اشكال مواحجه شود كل خط توليد متوقف مي شود . همين امراز نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود ، چرا كه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تداوم توليد را ضمانت مي كرد ، از ميان مي رفت . 
در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شود و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آنرا به دقت برچسب مي زند و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن رادريافت كند . كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي كنند تا رسيدن به منشاء اصلي آن ، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد . 
در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي توانند خط توليد را متوقف كنند و خط غالباً به دليل مشكلات مربوط به ماشين آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي شود . اما در سيستم توليد  ایده آل هر كارگري مي تواند خط توليد را متوقف كند اما در اين سيستم تقريباً هيچ گاه خط توليد نمي ايستد ! چراكه مشكلات از پيش رفع مي شود و هيچ گاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي دهد . در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها ، بيشتر دلايلي را كه منجر به بازايستادن خط مي شود از بين مي برد . 
در پايان خط توليد ، دو شيوه توليدي انبوه و  ایده آل تفاوت قابل توجهي وجود دارد و آن اين است كه در كارخانه  ایده آل تقريباً هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتاً منجر به افزايش قيمت محصولنهايي و كيفيت پايين تر براي خريدار مي گردد و همچنين باعث مي شود كه توان رقابتي كارخانه كاهش يابد . 

سازماندهي  ایده آل در سطح كارخانه :
سازماندهي كارخانه واقعاً  ایده آل داراي دو مشخصه كليدي است :
1-در کارخانه  ایده آل مسئوليت ها به عهده كارگراني است كه واقعاً براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند ودر چنين كارخانه اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي شود تا علت اصلي و نهايي آن كشف شود . 
2-دركارخانه  ایده آل ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي كنند و يك سيستم اطلاع رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هر ك در كارخانه اين امكان را مي دهد تا سريعاً به مشكلات پاسخ دهد وبتواند وضعيت كلي كارخانه رادرك كند . قلب كارخانه  ایده آل ، در واقع همانا گروهي پويا است . نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي از مهارتها را بياموزند ، شغلها در گروههاي كار چنان است كه وظايف بتوانند ميان كارگران بچرخند وكارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پر كنند . كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد نياز دارند . ب ایده آلراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند ، به طوري كه بتوانند پيش از جدي شدن مشكلات راه حلهايي براي آنها بينديشند . البته كارگران تنها زماني به توليد  ایده آل پاسخ مي دهند كه نوعي تعهد دوجانبه موجود باشد ، اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد ، و به خاطر حفظ آنها از خودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي كند و مديريت مي بايد استراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت پذيري كارگران حركت كند . 

رفتار بامشتري :
در سيستم توليد انبوه فورد‌، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن بر مي آيد ، وظيفه فروشنده اين بودكه آنقدر خودرو و قطعات يدكي در اختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند . 
رابطه كارخانه و فروشنده رابطه اي زورمدارانه بود ، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي هموار كردن توليد ، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زودمدارانه بود ، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهد قيمتها را طوري تغيير مي داد كه بيشترين سود را كسب كند . در اين سيستم فروش ، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود وهمه براي آنكه فرصت چانه زدن رابيشتر كند ، اطلاعات خود را مخفي مي كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي دهد و مشتري نيز خواسته هاي حقيقي اش را مطرح نمي كند و به اين ترتيب در درازمدت هگي ضرر مي بينند . 
اما در سيستم فروش تويوتا ، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان را دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه گذاري كرده است . اين فروشندگان مبدع مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را «فروش فعال» (AGGRESSIVE SELLING) نااميد . ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام العمري بود ميان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خريدار . اين رابطه به اينصورت ايجاد مي شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد . 
فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا به تدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد . يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش فروش شده را به كارخانه مي فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريان عرضه شود . 
همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و در چنين شرايطي هزينه هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد . در اين سيستم فروشنده با مراجعه مستقيم به مشت0ري ، يك پايگاه اطلاعات ايجاد مي كند كه اطلاعات مربوط بهع خانواده ها و اولويت هاي آنها را تشكيل مي دهد و به اين ترتيب شركت انرژي خود را صرف كساني مي كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگر توليدكننده  ایده آل نتواند چيزي رابسازد كه مشتري مي خواهد ، آنگاه همه تنوعي كه توليد  ایده آل ممكن است ، بيهوده است . 

اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . در واقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش ارزيابي و فروشندگان نوعاً زورمدارانه است ، زيرا بخش ارزيابي وظيفه خود مي داند ، اطمينان يابد كه ميزان فروش فروشندگان آنقدر استكه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد . فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كننده را چنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش برود. 
در اين سيستم مهارتهاي فروشنده در اين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند ، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد . 
همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هر چه زودتر قطعي كند و براي رسيدن به هدف اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي دهد و وقتي معامله صورت گرفت ، فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد . سيستم فروش  ایده آل ، سعي در ايجاد وفاداري مادام العمر در مشتري دارد و هميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي كند حتي يكمشتري را از دست ندهد . 
اين سيستم ، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي كند . وقتي كه سرعت فروش كم است ، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي كنند و وقتي فروش از يك سطحي پايين تر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد كارمندان توليد به سيستم فروش منتقل مي شوند . ب ایده آلراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزء مكمل روند توليد است . 
از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه هاي بالاي آن است اما شركتهاي ژاپني كاملآً از هزينه هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگر كاركرد فروش در توليد انبوه باشد  ، همه هزينه هايي كه براي  ایده آل شدن توليد صرف مي شود ، بي معني مي شود .
 

برچسبها:

مشاهده سایر پروژه های درس آمار>>>>>
HyperLink